实战演练：绩效指标权重如何设定.doc

实战分析——绩效指标权重或者比例设定 考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验 解答一：这个话题真正问到绩效考核的“筋骨”上了，可能会让我们感到汗颜：因为确实不少时候都是“拍脑袋”出来的考核权重啊。这虽然是不少单位的事实，但追根溯源，还是能够总结出不少合理的东西，下面我简单分享一下我们的绩效考核权重出台过程： 1、 理论依据。 ????????? 我认为，理论的作用是不能忽视的，虽然“实践是检验真理的唯一标准”，但HR考核已有不少年份，从实际运作中至少能总结出以下几条，以指导考核权重设置时参考。 ? （1）严守20/80原则。我们在设置考核指标的权重时也要坚持这一原则，不能将不是岗位主要指标的考核权重设置过高，不能出现“以次充主”了，我认为：主要考核指标就应占考核总分的80%，非主要的不能超过20%，这是一根红线，不能越过的。 ??（2）围绕KPI指标。KPI指标是我们从公司指标、部门指标、部门职责、个人岗位说明书中提炼总结出来的，设置考核权重只能紧紧围绕KPI指标来进行，切不可此时再回头去修改或重新设置一个新KPI指标，这种不按程序或步骤的做法是不合适的。 ? （3）始于经验法等。哪个KPI指标权重应当是多少最合适？我想谁也说不清，也难找出理论依据，只能提供简单而没有多大说服力的事实。但我认为，头脑风暴法、拍脑袋法等也有较为合理的一面，因为做出这样建议的时候，他们都是凭自己多年工作经验以及在实际工作的总结而提出的，并不是凭空乱想象、乱推测。试想，如果这些权重不依靠经验法而得到最初的设置，那能够靠什么得到呀？ 2、工作实际。 ? ????? 以上权重设置理论是在较长工作实践中总结的，一直以来，都是指导我设置绩效考核权重时不敢忘记的影子，接下来，再说下我们是如何设置考核指标权利的。 ????（1）关注公司规划的侧重点。公司每年工作的重点或侧重点是有所区别的，比如：去年以扩张规模占领市场为主，那在设置权重时，市场占领率就应当加大；如果今年以提升各级管理能力为重，就应该加重对管理权重的倾斜；如果以精益生产为重点，则不得不加大对提升生产效率和浪费的考核力度。这可能从公司当年事业计划及相关表述中提炼出来。 ????（2）HR部门与上级共拟初稿。HR部门可以从财务、市场、本部门等收集各种历史数据（时间段越多越好），结合各岗位KPI考核指标，经多次实际演算后得出最原始的历史参考，并提出HR部门适当的权重建议，将此提供给上级领导或公司领导参考。经过与领导多次讨论后，形成各岗位考核权重的初稿，一些暂时无法有历史参考的，也应提炼出较充分的理由或事实。 ?????（3）与各被考核者交流沟通。此时，HR部门可召集被考核者、被考核者直接上级就考核方案中的权重设置进行沟通交流。首先说明初稿设置时的依据、事实、理由等，同时阐明公司工作的重点。然后充分听取他们的建议和意见，并逐一记录，但此时不能对所有意见和建议表达出“肯定”或“否定”，只说先收集意见，待讨论后再定。当然，此环节有可能对所有权重都达成了一致意见。比如：我们在设置销售部门的销售收入和利润率时，就出现公司希望把利润率权重设为40分、销售收入设为20分，我们的理由就是前几年都是如此，而销售部门认为利润率为36分、销售收入为24分，他的理由就是利润率虽然重要，但不是销售部门能够左右的，因为公司产品的销售价格是公司有严格限制的，销售部自由发挥的空间十分有限，销售收入则 ?????（4）适当妥协以便达成共识。意见和建议收集后，HR部门将单独与被考核者上级再次进行沟通，必要时请示公司领导，提出公司对所有指标权利的意见，在此过程中，应当注意适当妥协的原则；然后，HR部门、被考核者上级、被考核者再次碰面，提出公司的意见，与被考核者达成共识，如果不能达成共识，再反复几次，直到达成为止，对于重要指标实在无法达成的，有时也只能走“公司不得不让步”或“员工不得不让步”或“解除劳动合同”。比如：我们在制定市场部关于“举办年度行业内比赛满意度”指标权重时公司就由原来的5分，经市场部经理建议后提高到8分，因为这项工作今年对公司不少新产品产品的宣传和推广是很重要的。 ???????（5）允许任何时候提出建议。在公司绩效考核管理办法中，包括权重设置等任何有关绩效考核的方面，公司都明文规定：鼓励全体员工提出有理有据的建议，但不可提出带有明显个人主义的偏见。 3、 提醒建议。 ??????? 绩效管理涉及的环节比较多，而且相互之间是紧密联系、相互影响的，如果哪个