人力资源(一)第八章(能源管理专)自考要点.docx

绩效管理绩效管理概述绩效和绩效管理绩效绩效就是“保障组织战略达成的诸多因素的总和。”绩效管理绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效反馈等持续循环过程。绩效管理理论的发展历程财务绩效阶段杜邦兄弟提出“财务比率金字塔和投资回报率系统（ROI）”多维绩效阶段平衡计分卡(BSC) 、卓越模型（EFQM）战略性绩效阶段高绩效工作系统（HPWS）、智本管理绩效管理实践的特征为绩效活动与组织战略紧密联系，组织战略的制定、分解、测量、反馈的过程都紧密的依附着绩效管理框架而展开。绩效管理的作用引导性作用绩效管理活动中往往蕴藏、体现着管理者的特定目标或偏好，英国管理学者塞茨指出“绩效某种程度上是组织偏好的同义词”。价值性作用组织绩效管理中的偏好和导向即是组织已有价值的具体变现，其在实施过程中又会催生出新的组织价值系统。战略性作用战略性绩效管理不仅关注“如何管理”问题，更对“因何管理”这一根本价值问题发问绩效管理程序战略分解什么是战略组织战略是对组织目标进行的总体性、指导性谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性特征。组织战略主要的作用：价值导向只有对组织战略目标达成起着关键作用的运营因素才是绩效管理重点关注的内容。组织变革的起点组织战略对多样多元的组织长期目标进行清晰描述可以使组织绩效管理活动有的放矢。组织变革的依据只有依据组织战略执行情况才能有效判定当前绩效管理系统是否合理有效。战略分解的类型战略分解的两种类型：1.纵向分解即层级式的分解2.横向分解即专业式的分解战略分解的工具鱼刺图战略分解法是一种定性的逻辑分析方法，故又名石川图。其针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位KPI，使KPI形成一个因果关系网，共同支持战略目标的实现。绩效计划的制定绩效计划的含义两重含义1.计划工作2.计划形成绩效计划的作用工作目标和标准的契约双向沟通的过程提高员工的参与感和对组织承诺。绩效计划的内容绩效工作目标绩效发展目标绩效权重。（四）绩效计划的确定确定目标确定完成目标的行为确定对行为的考核指标具体的绩效评价过程中我们还需要从员工具体工作行为中找出可以体现其行为优劣的核心点，而这些核心点即为绩效指标。确定指标所要遵循的SMART原则S——目标是明确具体的M——目标是可衡量的A——目标是可达到的R——目标是高度相关的T——目标的时限性最核心因素：工作过程工作产出。这是最常见的指标选取方式。工作流程初试技能考核过程控制持续的绩效沟通绩效沟通目的主要表现在以下三个方面：应对变化，保持工作过程的适应性。获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性。实施管理，保持绩效管理系统的稳定性。绩效沟通的方式一般分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通具体形式包括：书面报告面谈沟通会议沟通绩效信息的收集进行信息的收集与分析的目的在于：提供以事实为依据的工作绩效记录，为绩效评价及相关决策做基础；及时发现问题，提供解决方案；掌握员工行为、态度，进行培训再教育；信息收集的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法、锚定法、举证法、第三方数据等绩效考核从绩效考核的本身来看，可以实现两个目的：1.管理目的2.发展目的。绩效考核的主体根据考核的执行者不同，可以把考核主体分为四类上级2.同级3.下级4.个人绩效反馈（一）绩效反馈的含义绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。含义：将绩效考核的结果反馈给被考核者，考核者将就被考核者在考核周期内的工作表现与被考核者进行面谈，让被考核者知晓绩效考核结果通过进行绩效考核可以实现的目的：回顾现有工作绩效情况，双方就绩效考核结果达成共识。分析现存绩效问题，找出需要改进的方面。展望未来绩效发展路径，公同协商下一个绩效周期的绩效目标。绩效反馈的内容针对问题进行沟通对绩效中取得的进步进行反馈绩效反馈面谈有正式的绩效反馈和非正式的绩效反馈，以及口头绩效反馈和书面绩效反馈。进行面谈前的准备包括：面谈时间、面谈场所、面谈所需要资料的准备。应注意的问题：确定好面谈目的2.面谈内容要具体3.肯定员工的优点和进步尽量减少批评5.鼓励员工积极参与面谈过程6.避免冲突和对抗7.重点放在问题的解决上8.制定具体的绩效改善目标绩效考核方法和绩效考核中常见问题绩效考核常用的方法（一）绩效考核方法的分类两种分类方法：以考核的相对性或绝对性进行分类，分为相对考核和绝对考核。以考核标准的类型进行分类，分为特征导向考核法、行为导向考核法、结果导向考核法。常用的绩效考核方法配对比较法缺点：需要比较的次数多，耗时耗力。强制分布法优点：可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。缺点：对员工进行强制区别，容易引起员工不满。360