案例分析：日产→东风.pptVIP

《企业战略管理》复习课 王呈斌 《企业战略管理》复习课 一、题型 二、重点章节 三、案例分析 一、题型 1.选择题（2*20=40） 2.是否题（15*1=15） 3.简答题（5*2=10） 4.论述题（10*2=20） 5.案例分析（15*1=15） 二、重点章节 （一）重中之重 1.第三章（去掉3.2.3预测方法和技术） 2.第五章 3.第六章 4.第七章 （二）重点掌握 1.第一章 2.第四章 3.第八章 第三章 去掉3.2.3预测方法和技术 重点： PEST分析 波特五力分析 经营力分析 SWOT分析 第五章 稳定性战略 增长型战略 紧缩型战略 特征及其适用性 第六章 资源和能力 核心竞争力及其构成 价值链分析 三种基本竞争战略 定点超越 战略钟 第七章 从总体战略视角看职能战略。如：市场营销、生产运营、公司财务、研究开发、人力资源 职能战略的协调，与公司战略、竞争战略，以及职能战略间的关系 战略自由度 第一章 利益相关者 平衡计分卡 战略层次 第四章 企业使命 核心价值观 战略愿景 第八章 购并类型 购并动因 价值估算 战略联盟 三、日产→东风 英雄惜英雄(1) 一个是有着70年历史的国际老牌--日产公司，一个是走过40年沧桑的民族品牌--东风汽车；而今辉煌的“日产”也曾经历惨淡，是“商业超人”卡洛斯·戈恩的力挽狂澜，使日产获得了新生。一直屹立不倒的“东风”也曾陷入泥淖，是主帅苗圩的运筹帷幄，将它带出了窘境，扭转为去年赢利25亿元的辉煌。 日产→东风 英雄惜英雄(2) 相似的背景，共同的经历，将两者连在了一起。9月19日，东风汽车公司与日本日产汽车有限公司在钓鱼台国宾馆签署了全面合作伙伴关系的协议。根据协议，双方将联合组建一家名为“东风汽车有限公司”的新公司，各持50％股份。其中，日产将向新公司直接投资人民币85．5亿元。此外，日产还将在2006年以前投资200亿至300亿日元，成立一个新的乘用车研发中心，以提升东风公司的研发能力。按照协议要求，前8年CEO由日方担任。第一任总经理人选已经确定，是日产常务董事兼中国事业室室长中村克己，董事长为苗圩。 日产→东风 英雄惜英雄(3) 这是目前中国汽车领域最大的一个中外合资项目。这次合作，东风不投一分现金，而是以对等资产投入。苗圩对此的说法是，东风旗下80％的单位都要进行重组，主、副业也将进行剥离。对东风这样一个包袱沉重的老国有企业来说，此番动作将起到“脱胎换骨”的功效。 日产→东风 英雄惜英雄(4) 受益的当然不只是东风，日产也有自己的“小九九”。去年5月，日产在东京向外界宣布即将实施“日产180计划”。主要内容就是在未来3年内， 日产在全球销量要比2001年增加轿车100万辆。放眼全球，正在兴起的中国市场自然不能等闲视之。并购东风的成功，可以助其拓展中国内地市场，支持“180计划”顺利实现。 资料来源：新财经周刊2003年12月20日 参考答案（1） 答：2003年，日产和东风以50%对等股份成立“东风汽车有限公司”，我们分别从环境分析和企业内部资源进行分析。 O（机会）： 随着中国经济的发展，中国汽车市场正面临着机遇期； 中国汽车配套产业逐步成熟，中国正成为世界工厂； 宏观经济环境趋好，有利于汽车产业发展； 与中国国企合作，便于获得政府支持，并可以消除进入中国市场障碍。 W（威胁）： 国外诸多汽车品牌抢滩中国市场，竞争日趋激烈； 以奇瑞、吉利等为主的民族品牌崛起。 参考答案（2） S（优势）： 日产技术优势明显，成立研发中心有利于推进技术本土化； 在中国生产汽车，有利于控制成本，获得国际竞争力； 国有企业员工素质较好，劳动力成本较低。 W（劣势）： 对等股份安排，会带来管理、经营决策等方面的摩擦； 文化、管理整合将成为管理重中之重，若不能发挥协同效应会障碍企业发展。 总结： 基于上述分析，我们认为该购并案，从外部来看，机会大于威胁，从内部来看，优势大于劣势。双方合作，有助于中国国内市场开拓，也有利于国际竞争力的提高。 * *