从技术走向管理介绍说明.pptx

从技术走向管理 ——产品管理者素质培养 张怡林;讲师介绍—张怡林;课程学习目标;目录;角色转换和角色定位;管理者从事的主要活动;管理者七条基本行为;不同岗位人员的行为动机;高/宽 低/窄;技术人员与管理人员的九大思维模式区别;技术人员向管理人员转型的障碍;重塑工作价值观;重塑工作价值观;重塑工作价值观;重塑工作价值观;;从技术到管理的能力修炼;案例分析：职位发展的不同阶段;角色转换和角色定位;产品经理的5N;管理者的四项基本功;管理者的影响力;领导力如何建立;领导者的权威重要吗;执行力从何而来;;成功管理者的主要特征;成功管理者的主要特征;成功管理者的主要特征;成功管理者的主要特征;成功管理者的主要特征;角色转换和角色定位;单元总结;目录;全局性的重要性管理——全局图;全局把握;企业文化的体现方式--企业文化的层次;文化的适应;全局把握;什么是战略;企业战略层次;公司级战略;企业竞争战略;克服战略实施中的四大障碍;全局把握;全局性的重要性管理——全局图;善用企业资源;全局把握;全局性的重要性管理——全局图;全局把握;紧跟关键成功路径;全局把握;工作策略分析;目录;讨论：研发组织的常见问题;组织流程;;职能结构;矩阵型组织示例;现代组织结构;;模板分析;组织流程;什么是流程(process)?;流程的层次和框架;流程框架举例：IPD产品研发流程框架;流程的构成元素;;流程的成熟度;流程设计和改进的必要性;流程改进模型;像医生一样闭环思考和行动;案例1：5 Why（Toyota）;组织流程;利用WBS流程分解;WBS的分解方法;WBS的分解标准;WBS;建立活动排序;建立跨部门运作的端到端流程交付;需求管理流程各阶段的输入/输出（示意）;市场管理流程各阶段的输入/输出（示意）;研发流程各阶段的输入/输出（示意）;单元小结;目录;团队建设与管理;研发团队失败的主要原因;所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已； 团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上； 团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了； 团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权力，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理;什么是团队;高效团队的要素 ;激励;研发团队提升障碍;团队的发展阶段的特征;团队不同发展阶段的管理要点;团队建设与管理;一般会议组织技巧;技术评审会议的技巧;团队决策技巧;团队建设与管理;冲突的含义;如何看待冲突;冲突的根源;冲突处理的五种策略;冲突处理的原则;讨论：在团队发展的各个阶段，如何处理冲突;如何解决资源冲突：资源计划;如何解决资源冲突：人力资源;如何解决资源冲突：时间计划;如何解决资源冲突：资源计划;冲突的基本类型;激发冲突后的相互欣赏 ;团队建设与管理;授权VS授信;为什么要授权;不愿授权的心智模型;时间管理的四象限图;学会授权，多用他人的时间;有效授权注意事项;授权方式;目录;目标的六要素;有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型;步骤1、制定符合SMART原则的目标;步骤2、检验目标是否与上层目标相一致;步骤3、找出达成目标的方法或方案;步骤4、选择达成目标的方法或方案;决策方法;步骤5、采用PDCA循环行动;目录;控制纠偏;控制纠偏;各级监控点??设立遵循两个原则： A、重要的里程碑 B、时间间隔比较合理 监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。 通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。;计划监控总揽图(举例);控制纠偏;采用PDCA循环行动;制定计划(PLAN);跟踪完成任务(Do, Check, Action);控制纠偏;时间控制管理;时间管理——记录进程中行动;时间管理——行动过滤器;时间管理——过滤标准;时间管理——行动过滤结果;时间管理——启动行动控制流程;讨论：目标任务的下达与控制管理;目录;你看到了什么;沟通偏差的根本原因;沟通前的准备工作;进行有效沟通的技巧;积极的倾听;外部沟通中的问题;外部沟通中的问题;如何与客户沟通;内部沟通的问题核心及解决;如何与上级沟通：做好准备工作;与上级沟通的技巧;如何进行跨部门的沟通;如何进行跨部门的沟通;;高;内部沟通－情景模式管理;内部沟通－情景模式管理;内部沟通－情景模式管理;内部沟通－情景模式管理;内部沟通－情景模式管理;讨论：;目录;课程总结;问题与回答QA;;