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17种高效选聘方法?? 2008-03-05 08:35:27|??分类： 人事管理类 |??标签： |字号大中小?订阅 ??????? 绝大部分公司在招聘过程中广泛采取的方法是非结构化面试，几个面试人员，一般包括用人部门的经理和人力资源部执行人员，向应聘者提出一系列自己认为重要的问题(多半是临时想出来的)，再结合学历、工作经验、谈吐和感觉形成各人的判断，然后汇总意见加以讨论，确定最终入选者。 ??? 这种方法的能选对人吗?能，不过只能选对20％，和抽签的结果差不多。我们必须重新思考人员选聘的流程有效的步骤与方法。 ??? 选聘流程的五个步骤 ??? 这五个步骤可以确保你设计出高质量的选聘程序，避免在技术上可能出现的“误伤”(拒绝了合适的人)或“走眼”(选错了人)，并能建立起一个持续改善选聘效果的循环。 ??? 步骤一：分析工作 ??? 首先要撰写工作描述和职位说明书，并确定该职位的关键指标(KPl)。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗?是否需要速记?候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗?这些要求就是测试的预测因子，它们应能预测个体工作绩效的个体品质和技能。 ??? 在第一步中，还必须定义成功地执行工作的标准。成功的标准可以是生产相关效标(Production—relatedcriteria)，如数量、质量等；也可以是数据，如缺勤、服务期等，或(监督人员等的)判断。 ??? 人们往往仔细挑选预测因子，却忽视选择好的绩效效标，这样做是个错误。在后面我们会看到人才选聘和绩效考核实质上是一项工作。没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣。 ??? 步骤二：选择选聘方案 ??? 接着要选择、设计能够测量预测因子的测试方法。测量不同的预测因子，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。例如装配线工作岗位，最有效的测试是斯特隆伯格敏捷性测试(Stromberg dexterity test)。 ??? 每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，后面会详细介绍17种选聘技术的适用范围和有效性。我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。 ??? 步骤三：实施选聘方案 ??? 主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著提高选聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出观的可能性降到最小。 ??? 步骤四：把选聘结果与工作中的绩效联系起来 ??? 精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。 ??? 我们通常用期望图(Expectancy chart)来确定测试分数与工作绩效之间相关性。例如，对接受了斯特隆伯格敏捷性测试的装配线工人的统计表明，处于测试分数最高的1／5组的人，有97％的可能性被评定为高绩效者，而处于测试分数最低的1／5组的人，只有29％的可能性。这说明这个测试非常有效。 ??? 步骤五：验证及改进选聘方案 ??? 根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司的选聘有效性持续提高。 ??? 17种选聘技术 ??? 传统的面试效果令人失望，那么除此之外，到底有些什么选聘技术供我们选择呢?这里挑选出了4类17种被广泛使用和接受的方法作介绍。 ??? 第一类:面试 ??? 1)非结构化面试 ??? 虽然大家都知道效果不好，可是因为它实在便宜、方便，再加上表面看起来是那么回事，所以用的人还是不少，尤其在中国。至于会给公司带来多少损失，反正是潜在的，也就没人关心——包括老板。 ??? 2)结构化面试 ??? 优秀的结构化面试方案使选聘的有效性大大提高。可是开发一个结构化面试却非易事，首先要进行深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体现了良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效。然后，由工作专家和现有工作的执行人员对这些具体事例进行评价，进而为面试人员提供衡量基准，对面试对象的表现进行测评。随后，建立条件性题库，从行为学角度给出每一个问题的评分标准(好、一般、差)。这些答案提供了一种系统化的评分程序，有助于最大程度地提高判断候选人的有效性和可靠性。如果不采用这些评分标准，结构化面试与非结构化面试也就没有什么不同了。一旦确定了面试的基本内容，面试人员就需要在观察、人际交往技能、判断技能、面试过程的实施和问题的组织等方面接受培训。然后，面试人员还要就实际提出的问题进行练习，并根据练习结果得到相应的反馈。 ??? 第二类：量表(工具)测试 ??? 各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就(经验)测试、兴