第二章管理思想的演进教学教材.ppt

另一种类型的困境也存在，它是一个真实的例子，某高校一位教师，因为具有博士学位，且科学研究成就突出，很快成为年轻的博士生导师之一，并培养出了优秀的博士。他的能力是无可厚非的。可是学校后来竟然发现他的博士学位是伪造的。现在学校该怎么办？是以他的欺骗行为取消他的任职资格，还是承认他的能力继续让他在目前的岗位上工作下去？ 道德困境是这样的一类问题，由于员工的不道德行为，使雇主受到蒙蔽，但员工蒙蔽雇主的行为并非是为了损害雇主的利益，而是为了增加自己的利益。当一个曾有不道德行为的员工不但没有使公司受损，反而使公司受益的时候，一旦他的不道德行为被发现，我们是放弃公司制度的尊严，还是放弃这个员工可能继续给公司带来的收益？ 一般地说，我们对于在该员工进入公司之前的不道德行为并不计较，但不能容许该员工进入公司后仍有不道德的行为，而且我们必须严格考聘录取，避免员工在应聘过程中的欺骗和作假行为。 四、创新和变革 现在管理者面对的是：正在以前所未有的速度发生变革的环境。新的竞争者一夜之间就冒了出来，而老的竞争者通过合作、兼并或由于跟不上市场的变化而消失。计算机和电子通讯技术领域的持续创新，加上全球化的产品和金融市场，使得过去的许多指导原则已不再适用。 未来成功的组织将是灵活的、能够快速反应的、并在新型管理者领导下的组织，这些管理者能够发起大规模和革命性的变革。 在后面各章中将会看到，对创新和变革的需要要求许多组织重新塑造自己。管理者们通过取消不必要的管理层次，削减多余的职能，撤消绩效不佳的经营单位来重构他们的组织。而管理者自己也在改变其管理风格，他们把自己的角色从老板转变为团队领导者。越来越多的管理者发现，当他们不再是吩咐人们应该做什么，而是关注激励、指导和奖励时，他们会变得更加有效。 五、授权 今天的情况与泰勒时代不同了，工人所受的教育和培训远比那时要好得多。许多工作的复杂性，使今天的工人通常比他们的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者们认识到，他们可以通过重新设计工作和让工人来决定那些与工作有关的事情，使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。我们把这种过程称为授权。 六、企业流程再造（BPR—Business Process Reengineering） 企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。 创始者：哈默(M.Hammer)、钱皮(J.Champy) 企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。” 这里包含了四个关键的术语：根本性、彻底性、显著性、流程。 根本性： 指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题：如我们为什么要做现在的事？我们为何要这么做？提出这些根本性的问题，可以迫使他们正视自己经营企业的战略与方式。企业要实施再造，就不能存在着因循守旧的想法，认为只要略加修改现有的流程就行了。反之，他们必须跳出传统的框框，针对切实的需要来进行。 彻底性： 所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 显著性： 意味着流程再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本、减少时间、提高质量等。如果企业仅是想有10%的进展，用传统的方法就可以达到。绩效的边际提高只需要更好的调整旧系统，绩效的巨大飞跃才需要以新的系统取代旧的系统。 流程： 着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，如接受购货订单、从仓库提取货物等。 把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如今思路变了，转向以流程为基础。 这几个词中，我们最为强调的是“企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时是再造的难点所在，以流程为核心是BPR的理论精髓。 七、企业文化 企业文化兴起于20世纪80年代，被誉为“第四次管理浪潮”。 企业文化关注人的能力的提升，强调组织和个人共同发展。 经济人→社会人→自我实现的人→复杂人→文化人 本章思考题 1、科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？其理论实质是什么？ 2、理解法约尔关于经营管理的概念及其管理原则。 3、韦伯对组织理论贡献的意义。 4、人际关系学说的内容及影响。 5、行为科学的主要理论对现代管理的影响。 本章小结