第章外派人员培训课件资料.pptVIP

薪酬体系创新： 　　薪酬待遇虽然不是唯一但肯定是外派员工的一个重要考虑因素。2003年中远集团实行境外上市公司高管人员认购股权制度，并在发达国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随任制度等政策进行激励。中远每年都要调整外派经理的薪酬政策，人力资源部通过各种方式和400多位海外派遣经理们沟通，有时候还要到当地去现场调研，了解当地的工资水平和消费水平。由外派经理带领人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司，共同完成薪酬政策的修订。85%的美国公司在决定外派经理薪酬时采用资产负债表法，这种方法使外派经理在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或平衡提供了依据。为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常提供额外的薪水，包括税收差别调整、住房成本以及基本商品和服务成本，商品和服务包括食品、娱乐、个人护理、衣着、教育、家庭装修、运输以及医疗保健。 TCL借鉴跨国企业的经验，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感，海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。为了切合实际，TCL人力资源部门还通过各种方式和100多位海外派遣员工沟通，了解当地的工资水平和消费水平，根据不同地区的经济差别、物价指数、工作绩效、当地的辛苦指数（程度）的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。 文化休克创痛： 　　所谓文化休克，指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉而在心理上产生的深度焦虑症。世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出这一概念。其实在跨国公司里，由于外派人员或其家属的“文化休克”不得不终止国外工作任务而回国的例子不胜枚举。 　　刚到中国工作的莫妮卡有个小小的烦恼——喝酒。在北京做生意，中国合作伙伴经常会让她和丈夫喝酒，对于非常不善于喝酒的莫妮卡，这实在是件为难事，“不是不理解他们，我知道这是中国人表达友好的方式，是对我表达他们的热情，但我真的接受不了。” 她说。令她特别不解的是，为什么中国人喝红酒也喜欢一饮而尽，在她印象里，红酒是要慢慢品的。 （二）外派经理研讨会 定期组织归国外派经理与新一任外派人员的研讨会，或帮助他们建立各种沟通渠道使归国者和新的指派者以及他们的家属之间充分有效的沟通。 归国外派经理对于拓展跨国公司的全球视野，补充更新总部的全球知识基础以及培训新的外派经理候选人都具有积极作用，是一个珍贵的信息渠道。 （三）短期东道国实战体验 可以为外派人员及其家庭安排短期的职前实战体验，并帮助外派人员与海外的定居者或外派团体建立联系，以达到帮助外派人员初步组建一个东道国人际支持网（即，外派人员可以与之交流和寻求帮助的社会关系网）的目的。 在实际体验的过程中，最好能为外派人员配备一名资深顾问，帮助外派人员尽快熟悉东道国文化习俗，掌握社交技巧并及时准确处理“棘手”问题。 （四）网络培训 1.多媒体软件——“衔接文化”与“文化指南”软件： 针对外派人员培训的市场需求，已经出现专门针对外派人员的培训软件。在外派培训的多媒体软件中，有两种软件较为著名，一种是由Palk Li公司出品的名为“衔接文化（Bridgingcultures)”软件，主要是为旅行或居住海外的人而设计的自我培训项目，未来要被外派的人员也可以用来自我培训，或者和传统的启程前培训一起使用。 其优点在于外派的配偶和孩子能通过学习为他们设计的活动而得到培训，而此类家庭培训通常在公司外派培训中被忽视。当然，衔接文化软件不是万能的，它不能代替传统培训和现实培训，但它对外派人员和他们的家庭在跨文化调适上是一个非常好的工具。 另一种是由Trompenars　Hampden-Turner公司出品的“文化指南（Culture compass）”软件。“文化指南（Culture compass）”软件一种多媒体软件是文化指南软件。该软件是根据各国风俗习惯而设计的互动式学习工具，对经常处理不同文化的商业旅行者、外派人员与具体国家的互动培训中具有引导作用。因此，在外派培训中，文化指南软件可以用来解释独特的跨文化问题。 2.内部开发系统和网络学校 许多跨国公司在内部局域网上都设有技能开发系统，如IBM、LG、索尼和尼康等，外派人员在工作中发现自己的技能需要提升时，可以申请学习。 一些跨国公司设有内部网络学校（如IBM和INTEL)，全球范围内的外派人员都可以利用这所网络学校来进行有计划的学习。 3. 借助MSN、博客等新兴网络手段 随着互联网兴起，MSN、博客等新兴网络手段被应用到外派人员培训中。互联网的好处在于能让外派人员获得各种免费信息。