[管理学]构成执行力的四要素.docVIP

构成执行力的四要素 效能的执行12个关键步骤 步骤1：明确目标效能：目标的核心－真正的目标：效能：市场份额－利润增长－现金－长远目标－品牌 GE公司执行力： 核心扩散－盯紧效能－培育高层－关键深潜－比较评估－优胜劣汰 德隆公司执行力： 板块对接－效能分裂－高层空降－全面放权－关注近效－没有淘汰 并购整合的速度：德隆是GE的10倍 并购整合的效能：GE是德隆的无数倍 步骤2：形成执行共识 上下同欲：执行的关键：培育教练与牧师：愿景规划－传播原则－以身作则－自动自发 文化精髓：行为与习惯 美国宝洁与中国联想：注重执行文化的典范 宝洁的摩门教文化与联想的斯巴达方阵文化演变 方太厨具的执行体系：愿景与原则的魅力 步骤3：关注流程责任 业务流程：信息的河流；管理流程：责任的河流 无效执行的第三病症：忽视了管理流程中的责任 不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程 把流程变成系列的责任考核体 日本丰田统计的惊人结果：90％的流程是浪费！ 原因在于流程中缺乏对效能的关注；正确的流程才能产生效能：速度－时间－关节－责任的合一；流程的责任体系建设 步骤4：解决关键问题 不了解真问题与忽视了真的问题 执行过程是个充满矛盾和问题的过程 执行的本质：持续解决问题的过程 执行的关键：建立弹性调整与不断完善机制 步骤5：效能业绩考核 无效执行的第五病症：忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏 执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核 绩效管理的核心是绩效考核 执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了对各类结果的评判 无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮 我们需要的是关注效能的曹操！ 绩效考核的核心：过程与比较 绩效考核的前提：目标与标竿 绩效考核的基础：纪律与奖罚 绩效考核的原则：权威与威信 绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程 绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目标导向力与深度沟通 步骤11：重点一线现场 执 行 色 角 程 流 态 心 具 工 绩效管理是公司执行评估的核心 绩效管理 绩效管理 绩效管理 对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价 从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现 作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价 绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评 估与传递的过程。 绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价， 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通 活动 确定绩效指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识 定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和绩效管理 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 绩效管理 岗位定义 组织架构 战略目标