[管理学]部分企业根据岗位的责任风险和价值比.doc

房地产行业浮动薪酬激励研究 ——观点交流 第一部分：地产行业薪酬情况概况 浮动薪酬渐成主流 在房地产行业，企业的薪酬体系普遍都采取“固定工资+浮动薪酬”的组成结构，只是浮动的比例因企业管理理念和企业性质的不同有所差异。传统的地产业中销售体系薪酬浮动的比例比较大，常常高达70%。 从高管员工的薪酬整体水平来看，京、沪、深、穗这4个一类城市当中，深圳高层管理者的薪酬水平最高，平均年薪可以达到近百万元。从薪酬的组成结构来看，薪酬水平越高的公司，浮动薪酬所占比例也越大，最高可达55%。 本土房企薪酬更具优势 2.1 内资民营、外资和国有地产企业在薪酬结构上表现各异。 外资地产公司沿用外资公司的传统，薪酬结构普遍为“高底薪+低奖金+丰厚福利”； 国有地产公司因为受国资委的管控以及一些历史原因限定，薪酬结构普遍比较平均，只是在福利部分相对于其他类型房企会有比较强的竞争力； 内资民营地产公司则倾向采用“底薪+高奖金+福利”的薪酬结构。 土地产开发商凭借独有的资源仍能在市场运营上显示出天然优势，例如资金和土地。各种类型企业通过绩效制度、绩效考核、项目利润分享等措施，直接将企业各层级员工的现金收入与公司业绩整体相关联，因为在个人薪酬总量上依然占据优势。 外资地产公司员工的浮动薪酬更多地是参考个人所处的职位级别以及基本薪酬，同时对员工的长期发展更为注重，因此在对员工个人或者职业生涯的关注度方面要比本土地产公司更具竞争力。 2.2 职能部门转型升级 同为房地产企业结构中的各个部门，其薪酬也会因各自部门所承担的工作职责不同而有所差异，例如，规划设计部门整体薪酬水平高于项目开发部门、成本管理、施工等其他业务部门。在职能部门当中，随着房地产市场环境的日趋复杂，法务部门以基本薪酬领先于其他部门。人力资源部门在现金总收入部分的表现尤为突出，年度现金总收入相比年度基本薪酬平均增长率近60%。 此外，房地产企业的成本管理、客户服务部门的管理职能也面临提升。跨区域经营、通过管理转型和创新获得持久的竞争力正成为一些有先见之明的房企的选择。 第二部分：浮动薪酬激励机制设计（不同观念） 根据岗位的责任风险和价值比，增加对某些责任行为的特殊嘉奖。如房地产越靠近价值链前端的土地购买、项目融资及规划设计环节，其经营管理的风险大、但其为企业创造利润的空间也大，掌握着整个项目利润实现的关键，对这些产业价值链中的前端职位设立了不同的奖励方式： 对于土地拓展和项目融资等职位，依据土地拓展及融资成功后的相关绩效设立较大比例的奖金，提升其人员的积极性； 对于规划设计的创新性及成本降低性指标设立针对性指标，即绩效表现优秀的建筑设计人员可得到过往绩效优异的奖励，还会得到职位提升、能力培养（如赴国外进行建筑考察及进修的机会）等对于其未来价值的投资，引发优秀员工对未来工作的积极性及向心力。 对房地产企业纵向方面的不同层级组织的人员，从整体考虑其薪酬水平定位及薪酬组合。如在设计时，使地产企业在总部、城市公司及项目公司三者之间相同等级的职位确定了固定薪酬水平定位基本一致，但是三者的变动薪酬比例拉大10～20％。 在项目及个人绩效表现优秀时，一线人员(即直接面对客户的销售人员等)可以获得更高的变动工资，在总体上有可能比总部人员更高；相反，当项目及个人绩效表现差时，一线人员的总体薪酬比总部人员的薪酬水平低； 同时，对总部中高层管理人员及各项目经理等战略性关键人才设计了利润分享计划，以全面性地解决三层级的薪酬倒挂和失衡的现象，促进了人才在层级间的良性流动和培养。 对于房地产企业横向方面的不同城市公司及项目公司人员，为了解决其规模和经营管理的难度不同所带来的薪酬激励性问题，有两种解决思路： 一种是在职位等级上和固定薪酬方面，根据规模和难度的大小进行差异化； 另一种方法是职位职等和固定薪酬保持一致，而是根据公司或项目的规模和难度设立0.5~1.5左右的难度系数，对其变动薪酬部分进行修正，以解决不同规模和难度所带来的公平性的问题，对于城市经理及项目经理经常在不同区域之间调配和流动的企业，一般建议使用此方式进行激励。 第三部分：房地产行业奖金核算方式 根据房地产行业的特点，奖金一般分为年度奖金和项目奖金。 1. 年度奖金核算方法 1.1 核算方案一：整体核算法 前提在于所有的地区公司都在做出贡献，只不过有些地区公司（处于成熟和拓展阶段）的贡献已经在财务数据（利润）中，有些地区公司（处于进入或拓展阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之间可以通过“此消彼长”来实现平衡。 1.1.1 核算方法： 某地区公司年度奖金总额 = 股份公司年度资金总额*某地区公司年度奖金分配系数*某地区公司年度考核系数 股份公司年度奖金总额 = 股份公司年度超额净利润*股份公司年度资金分配系数 股份公司年度超