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加强基础管理，保证高速发展 总公司营销部 目 录 营销大背景 项目简介 收获展望 结论: 规范增员选择流程,加强活动量管理,实施有效的衔接教育是解决现有问题的最有效的方法. 二、项目简介 选择流程 衔接教育 活动量管理 1、增员选择项目的特点： 扶植营业部经理的自我经营意识；提升营业部的自我经营能力；建立更大更好的营业部，是项目始终遵循的原则。 新的选择流程中部经理是选择的最终决定者. 新的选择流程中各环节责任明确，选择的全部过程都将在部门中完成。部、区组训辅以性向测试工具。 选择的每一环节都有工具辅助,简单易操作. 有追踪考核系统，帮助评估效果。 增员选择操作要点： 所有的被增员对象必须符合选择基本条件才能面试，各机构高于总公司选择标准的，以高的为准（建议部门将自身情况进行分析，确定选择标准）。 流程中部经理以前的选择都以拉（吸引）为主。 区、部组训分析性向测试问卷，协助部经理做出选择。 各二级机构进行追踪评估。 2、衔接教育项目的特点： 始终贯穿以营业部经营为核心，明确衔接教育的操作主体是营业部。 本方案解决了二个问题： 课程设计的思路和营业单位的运作系统。 全过程有表格追踪。 明确相关岗位人员职责。 明确衔接教育讲师的构成。 3、活动量管理项目的特点： 3、活动量管理内容： 业务员活动管理工具包括三卡一志(准主顾卡,增员卡,保户卡,平安日记) 主任活动管理工具包括计划类工具(月计划表,月行事历)及会报类工具(主任早会记录表,二次早会记录表,每日活动量追踪表)追踪类工具(周检讨表,月总结表) 经理活动管理工具包括计划类工具(季目标及经营主题设定表,月业务计划表,月业务改善计划表,对业务主任辅导表)及会报类工具(部早会计划表,周主任例会表)追踪类工具(部每周活动统计表,月总结) 3、活动量管理操作要点： 该套活动量管理工具设计的目的是协助各业务层级进行自我管理的工具,各机构可结合本机构的实际情况使用 业务员层级的核心管理工具是准主顾卡 主任层级的核心管理工具是二次早会辅导记录表 经理层级的核心管理工具是计划类工具 * ?半年来，在试用人力快速增长61%的同时，生产力、稳定性高的正式以上人力也增长了63%，正式人力超过11万，且占比超过50%，体现了人力的快速有效增长。 ?透国繁荣看危机，虽然人力以及结构呈良性发展，但依然掩盖不了某些问题的存在，而这些正是制约我们的关键。 人力平台的变化 增长65% 增长34% 同期月均人力比较 增长14% 试用、正式以上增长比较 增长63% 增长61% 正式以上：50.4% 正式以上：49.8% 2000.10-2001.5各月增员率、脱落率走势 增员率变化比较 脱落率变化比较 高增后开始出现高脱落 系统增员率提高的同时，脱落率也有所上升；同时由于人力基数的加大，系统的月度脱落人数的绝对数有很大增加。 高增员后的高脱落现象已经开始显现，有效降低脱落率,提高留存率应是我们的工作重点之一。 人力增长、脱落变化 活动率与人均件数变化 ?系统活动率呈下降走势，2001年始终徘徊在70%左右。 ?受活动率影响，人均件数持续走低，近一年来始终没有突破3件。 ?强化活动管理，提升拜访量进而提升人均件数，应是下半年的工作重点之一。 3个月、6个月转正率情况 ?《2000年基本法修改方案》将试用员工转正时间由3个月延长至半年，同时将降低了对件数考核的要求，6个月转正率自2001年1月起逐月提升，5、6月份已达35%，但距50%的要求尚有较大差距，强化衔接教育，改善转正率指标，对于销售队伍的稳定、提升有效人力具有重要意义。 ?3个月转正率在2001年1、2月连续下滑后于3、4月份有所提升，稳定在25%。强化增员选择，改善3个月转正率状况，势在必行。 脱落人员年资分布状况 50%以上脱落来自3-6月的新人 挑战：队伍稳定性——新人的稳定性 ?统计数据表明3-6月的新人由于缘故市场的枯竭而遭遇收入低谷，同时又没有了公司的财务支援，很容易主动离司。因此3-6月的新人是销售队伍中最不稳定的成员。 ?目前全系统3个月以下和3-6的新人分别占到28%和14%。队伍的稳定性令人担忧。 6个月以下试用占比 前言 一只油桶被打翻了，桶中的油流了出来。恰好三位路人经过， 甲曰：这是非常危险的 乙曰：是谁搞的，一定要追究责任 丙曰：这样很容易引起火灾的 两天后，油桶依然倾倒在那里 发现问题、提出问题并不是太困难的事，困难的是当我们发现问题、提出问题时，必须立即行动，迅速、及时、持续地解