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在华跨国公司技术控制的管理因素研究 过协商，先确定子公司的年度经营指标如 净资产收益率、市场占有率、销售增长率等。以预先确定的经营指标为依据，对子公司绩效评估，以此确定子公司经理层的年度报酬。 ④文化控制 通过母公司企业文化的转移，使跨国公司的组织成员有共同的价值观和目 标。当文化控制有效时，可以减少其它控制机制的使用，它是成本最小的一种控制机制，但文化本身具有一种公司历史的凝聚性，在组织中建立共同的文化往往 需要数年的时间。(5)目标控制、规范控制与自我管理 LdferMilis通过研究后认为，早期学者都将海外子公司的控制研究焦点放在目标控制上。而近代则较偏向于如何塑造组织共同的价值观和文化信仰上，即 形成规范控制以及自我管理(自我控制)等两类。其提出要子公司顺利完成组织任务，应该运用以下三种控制形态困。 ①目标控制:属于评估式的一种外部机制，为达到组织的目标，其最有效的方式就是制定标准化程序，设定评定的标准和步骤，并进行调控。 ②规范控制:属于对等式控制，虽然组织中有非常多的隐性规章制度，但因组织文化的影响，员工能够自觉地接受，或者通过员工间的互动而逐渐地调整。 规范控制事实上是通过建立共同的理念和意识，形成一种自我控制的良好组织文化. ③自我管理(自我控制):自我管理是基于自我的价值体系或自我倾向上，发展出的个人自我认知形态，结合组织的价值观、理念信仰以及组织目标发挥作用。 (6)输入控制、行为控制和产出控制 ouchi将控制视为一种评估的过程，并将组织控制分成:①产出控制，即经 理人工作绩效由销售收入、市场占有率和资产收益率等指标来衡量:②行为控制，由政策和程序来引导管理的决策[7]。ouchi同时也认为当组织绩效难以衡量，且 任务复杂度较高时，组织无法以行为控制及产出控制直接影响员工，会特别重视“人员选任”的输入控制【7]。HalnilionKashlak利用输入、行为与产出控制的 观点，具体分析了跨国企业对海外子公司的控制冈。 ①输入控制 跨国公司在活动执行前所采取的行动.设定人员选任标准以保证其人格特质与母公司文化价值相符，通过训练提供组织成员所需要的能力和价值观，使他们 能够适应整个跨国公司组织的运作。目前，跨国公司在输入控制方面比较重视子公司经理层的管理，如经理层的选派、轮换、职业生\n障，而人事控别和财务控制是条件。 非控股权的控制是指母公司对子公司不拥有控股权，而是通过参股的方式进入子公司，通过对子公司某些重要岗位、资源和环境的控制来达到对子公司一定 程度的控制模式。这种模式多出现于外资不能控股的中外合资企业以及为了稳定协作关系的企业与企业之间。非控股权控制主要从重要岗位、资源和环境三个角 度来控制子公司。 回顾国内外学者有关子公司控制方面的研究，整理如表2.1所示，发现各学 者所提的控制理论虽然有所不同，但相通之处较多。除了上述对跨国公司控制的分类外，GenctorkAulakh从交易成本与组织理论的角度，将控制机制分成结 果控制与过程控制10].stathako卯ulosKrishnan提出控制组合概念，认为各种控制形态在跨国公司内同时并存，只是程度有所不同而己，因此将控制形态按照官 僚控制和文化控制的程度不同，分成官僚系统、高控制系统、低控制系统等回。 表2.1跨国公司控制的研究现状 研究者研究层面控制形态内容 1.YouSSeff直接控制、间接控制 2.DozP口卜alad子公司响应需求 全球化作业整合数据管理机制经理人管理机制 冲突管理机制 3.BaligaJaeger正式化程度官僚、正式控制文化、非正式控制 4E罗lhoff绩效报告、高层人员委派结果控制、行为控制 5.Henllart知识半富程度 欺骗、规避成本行为控制、社会化控制结果控制、利润中心 6.SUndaramBlaCk母子公司资源相互依赖性决 策过程 集中化、正式化、社会化 7.Genc扣rkAulak」1结果控制、程序控制 SLeiferMIlls人性管理日标控制、规范控制、自我控制 9.BartlettGhoshal控制系统运作方式 企业文化 集中化、止式化、社会化 10w七Ich个人组织角色 \n僚式控制是以母公司为主制定决策的集权式管理。市场式控制中母公司将子公司看成一个利润单元，一般不对子公司进行过多的指挥。团队式控制 是指集团高层将整个集团看成一个团队，通过对下一级的充分授权来调动下一级的主观能动性，通过自我约束和企业文化的力量来控制子公司的行为‘刀。 JarilloMartinez将子公司控制分为两大类:结构与正式的控制机制、非正式与微妙的机制。所谓结构的正式的机制主要反映在组织部门或组织单位的分权 化、正式结构化等方面。他强调