集成业务发展规划讨论稿V1.0.doc

系统集成业务发展规划讨论 目前的存在的问题及改进目标 系统集成不等于弱电工程等最基础的施工。用好北大方正品牌这张牌。 集成业务支持工作当前主要是弱电相关项目。在即有集成业务定位也只关注于弱电工程，略复杂的信息平台型综合性强的集成项目目前少有销售带来市场信息。弱电工程项目只是信息基础平台建设中的底层，在直接竞争力对比上，我们不比普通小规模公司有更多优势，方正的品牌效应必须在一定规模项目中才可能体现其价值，也就是大型具有多个子系统的集成项目，客户首要关注点不在具体点实施能力，而更关注项目整体规划、控制能力、承接方的长期可靠性，在这类项目上，应该寻找突破口。 集中力量，从集团内部挖潜，优选增长型行业，实现业务积累。 虽然方正宽带销售人员达到一定数量规模，但能进行集成项目前期拓展的人员是相对稀少的，在人力、财力资源有限的情况下，我们必须优选拓展范围。从方正集团内部单位开始拓展市场，在初期接触相对容易一些。 中期发展目标是，争取在集成业务方面的项目积累、关系积累都集中在行业范围内，建立行业解决方案的优势。 提高人员综合素质，引进与持续开展培训结合。 根据工作开展现状，将长期培训计划分步实行，内容为集成项目流程培训与具体业务相关知识培训，以达到市场人员知道可以做什么内容的集成业务，如何按流程去做集成业务的目的。 集成业务的特点是基于一定技术手段，充分调用各种资源来制定客户满意的解决方案，这样就对从业人员的综合素质和团队的组合要求非常高。目前我公司项目组模式运作的经验不多，各自为战情况比较普遍，项目成败完全由个人负责，形成了较大未知风险，既增加了内耗，成功率也低。今后开展工作后在提高个人素质的同时，须强化项目组运作机制。 系统集成类项目，对人员综合素质有相当的要求，我公司可从人员培养和外部引进两方面，由有经验的销售/项目经理牵头，至少形成2－3个能开展综合型集成项目售前工作的团队。在进入项目运作阶段时，可迅速成立项目小组，以项目管理方式运作。 实现业务分类管理的模式，建议成立项目类业务技术支持部门 产品事业部按产品定义业务并进行规划管理的模式，在国际上是比较常见的，但在中国当前情况下，结合集成业务大量的项目谈判实际，建议考虑将“产品经理”职位名称，变更为“信息系统集成业务总监”。要想落实按业务管理，必须是公司决策领导直接支持，由上而下地贯彻，方有可能实施。 根据近一年的工作情况看，几个大型项目的支持工作实际存在技术支持岗位空缺的情况，临时抽调既影响现有工作岗位，也不能保证技术支持工作质量。 在当前集成业务规模有待提高的情况下，为加强集成业务的管理，提高效率，建议先设立2－3人的支持小组，组长直接由集成业务总监兼任，成员为强弱电类工程师1人、信息类工程师1人、商务行政1人。 规范流程，建立完善的业务统计报表制度。 必须建立完善集成业务的统计报表制度，并严格按月统计上报，当前产品事业部对系统集成部的集成业务情况了解并不充分，在此情况下实现制定发展规划，引导业务发展是不现实的。公司对集成业务发展状况的了解也是得不到保证的。 集成业务相关规范系统已建立，需对实施细节进一步明确，已经初步实现系统集成业务流程规划设计及审批完成、业务按照流程试运作、市场部门人员也初步了解了系统集成类业务从产品事业部获取支持的途径及办法。项目类业务的统计方式有待完善，各部门统计表单，须进一步规范。目前统计数据的不完善，报表的不规范，对掌握业务发展状况造成一定困难。 目前报表中应完善的有： 以各项目为统计点，明晰反映项目的阶段，收支计划及收支状况。 项目费用支出有明确的规划及制度，并制定既能有效控制公司的投入风险，又能激励员工进取的可行制度。 涉及员工个人费用的制度，激励政策须及时得到保障实现，现在市场人员 “反正项目奖不知道何时兑现，不如平时多报销费用”的思想，已经成为了一种思维模式。 后期工作安排进度规划 序号 科目 内容 工作里程碑 参与者 1 健全集成业务月报制度 确定集成业务的汇报周期及格式内容，以及业务报表提交对象 召开主题会，明确工作内容及要求 公司高层 集成部、数据部、质管部、产品部 2 修订集成业务报表格式 根据现有的集成业务报表格式修订完善，以达到及时准确、全面掌握项目情况的预期 08年底实现新的集成业务规范制度及报表整理修订 业务部门、质管部、产品部 3 集团内单位情况调查 建立集团内单位信息化建设基本档案，内容包括联系人、基本面，信息化现状，建设意向等，并筛选出重点行业及单位。 11月中开始收集信息，12月中完成基础数据收集，12月底出分析报告 业务部门、产品部 4 重点行业、单位项目跟踪 针对重点行业制作信息化建设建议书，针对重点单位给出项目建议书，并落实“人盯人” 可与信息收集同步交叉进行 提交行业业务发展规划 业务部门、产品部 5 项