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第三章 企业组织管理 §3.1 组织及组织设计基础 一、组织与组织设计 （一）组织的含义 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指两个或两个以上的人为了实现共同的目标而组成的有机整体。 2.作为活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织资源进行的制度化安排。 （二）组织设计的几个基本问题 职务设计 部门化设计 层级设计：管理幅度与管理层次 职权设计：集权与分权；直线与参谋 组织设计结束后，形成的成果是组织结构图和职务说明书。 二、管理幅度与管理层次 (一）管理幅度 又称管理宽度，是指一名主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。影响管理幅度的因素有： （1）工作的性质。（2）员工的工作能力。（3）主管所处的管理层次。（4）计划的完善程度。（5）授权程度。（6）信息手段的配置情况。（7）组织环境的稳定性。 （二）管理层次 定义：是指从企业最高一级管理层到最低一级管理层的各个等级，每一个等级即为一个管理层次。 （三）管理幅度与管理层次的关系 在组织规模既定的情况下管理幅度与管理层次成反比例关系，这样在企业中存在两种基本的组织结构形态：直式结构和扁平结构。 1.直式结构 管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的结构， 优点：主管人员有充足的时间和精力对下属进行领导和指挥。 缺点：信息传递速度慢，容易失真； 不利于下级发挥主动性和积极性； 使计划工作和控制工作复杂化。 2.扁平结构 管理幅度较大，管理层次较小的结构， 优缺点与直式结构相反。 三、集权与分权 1．含义 集权与分权是是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 2．优缺点 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 3．影响集权与分权的因素： 组织所面临环境 组织规模 组织的发展历史 组织活动的分散性 决策的重要性 管理者的素质、偏好与个性风格 被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力 效率与政策统一性的要求 四、直线与参谋 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和行动的权力。 参谋关系是一种服务和协作的关系，授予参谋人员的思考和建议的权力。 职能职权是直线职权和参谋职权的结合，是由直线组织的上级主管向参谋机构和人员授权，允许其按规定的程序和制度，在一定的职权范围内做出决定，向下一级人员行使命令权。职能职权实质上是直线主管人员将属于自己的一部分直线职权分离出来，授予参谋机构和人员。 §3.2 企业组织结构设计 一、企业组织机构的设置原则 1.任务目标原则 2.分工协作原则 3.统一指挥原则 组织结构的设计应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避免多头指挥和无人指挥的现象。 4.有效管理幅度原则（见管理幅度与管理层次） 5.集权与分权相结合的原则 6.执行、监督机构分开设置原则 7.权责一致原则（责权利相结合） 8.精干高效原则 9.稳定性与适应性相结合原则 二、企业组织结构的形式、特点 （一）直线制 这是一种最古老、最简单组织结构形式，建立在直线职权的基础上。 特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责。命令传递和信息沟通只有一条通道，任何下级只接受唯一上级的命令。 优点：结构简单、权责分明，权力集中，可以保证统一指挥、集中管理。 缺点：没有进行管理分工，对直线主管的要求高，要求通晓各种知识和技能，但可能会出现较多的失误；部门相对独立，影响部门间协作。 适用范围：技术、产品单一的小型企业。 (二) 职能制 泰罗首先提出，基于管理专业化分工。 特点：按照不同的管理职能设立职能部门，且职能部门有指挥权，这样下级除接受直线主管的命令外，还必须接受各职能部门的指示。 优点：有利充分发挥职能部门的专业优势，减轻直线主管人员的负担。 缺点：破坏统一指挥原则，造成“多头领导、多头指挥”。 （三）直线参谋制 含义：是指在组织内部，既设置直线指挥系统，又设置专业化分工的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 缺点：部门之间缺乏横向沟通，协调性比较差，加大了上级主管部门的工作量。 适用于中小型企业。 （四）直线职能参谋制 含义：在职能制和直线参谋制基础上发展形成。职能部门除了有建议、咨询等参谋作用外，还具有由直接主管分出的与职能业务有关的直线职能。 优点：充分发挥职能部门的作用，给高层管理者解决重大问题提供充裕时间。 缺点：下属积极性差，协调工作量大。 适用于中型企业。 （五） 事业部制 20世纪20年代美国通用汽车公