[管理学]以守为攻_以退为进的案例分析.docVIP

托马斯的报价 托马斯是英国的一位皮鞋中间商，在英格兰、巴黎以推销手段高明著称。许多皮鞋生产厂委托他开辟市场，特别是东南亚制造商，都希望借他之手打开欧美皮鞋市场。 一次，托马斯到巴黎去，帮助印度尼西亚一位皮鞋制造商开辟市场。他 认为这家皮鞋制造厂的产品质量上乘，款式别致，在法国市场上一定会受到欢迎。托马斯到了巴黎之后，立即去见皮鞋销售商奥斯卡利公司总裁密托斯朗先生，密托斯朗是一位城府极深，精明老练的商人。在洽谈的最初阶段，他不停地杀价，在订立契约的时候，将价格杀到最低限度，到了交货的日期，他又提出了分期忖款的过分要求。面对密托斯朗的苛刻条件，托马斯先是作一些让步，满足对手的胃口，以麻痹他的意志，使他误认为托马斯是刚“上道”的“楞头青”，放松警惕。当货物运到之后，托马斯却一反常态，勇敢他说出“不”字，并提出按先前的合同向密托斯朗索赔。托马斯的反击非常成功，密托斯朗最后不得不按托马斯的新报价接受了这批产品。由于皮鞋本身物美价廉，很快风行法国，在欧洲市场占稳了脚跟。 ·日美商人的四次交锋 在日美商人举行的一次技术协作谈判的时候，两国商人采取了不同的谈判形势进行了四次交锋。 在谈判伊始，美方首席代表便拿着各种技术数据、谈判项目、开销费等 一大堆材料，滔滔不绝地发表了本公司的意见，完全不顾日方代表的感受。而日本代表则一言不发，仔细倾听并埋头作记录。当美方讲了几个小时之后，向日本商人征求意见，日本公司的代表却显得迷迷茫茫，混沌无知，反反复复他说：“我不明白”，“我们没作好准备”，”我们事先也没搞技术数据”， “请给我们一些时间回去准备一下”。第一次交锋就这样不明不自地结束了。 第二次交锋的时候，日本公司以上次的谈判队伍不称职为理由，撤换了谈判的人员，另外派遣了一个代表团前往美国进行谈判。他们全然不知上次谈判的结果，一切犹如原来一样，日方代表显得在这个谈判项目中准备不足， 最终以研究为名结束了第二轮谈判。 几个月后，日方又如法炮制了第三轮谈判，这样，美方人员大力恼火， 认为日本人在这个项目上没有诚意，于是下了最后通牒：如果半年后日本公 司仍然如此，两国的协定将被迫取消。随后美方将解散谈判团，封闭所有的技术资料，以逸待劳，等待至少半年后的最后一次谈判。 谁能料到，几天之后，日本即派出由前几批谈判团的首要人物组成的庞 大代表团飞抵美国，美方人员在惊慌之中仓促应阵，匆忙将原有的谈判团成员召集起来。在第四次谈判中，日本人一反常态，他们带来了大量可靠的数据，对技术、合作分配、人员、物品等一切有关事项都作了相当精细的策划，并将协议书的拟稿交给美方代表签字。这使美方代表非常迷惘，最后只得无可奈何地在协议书上签了字。 【实例分析】 在上述的谈判实例中，不论是托马斯在报价的时候以退为进，还是日本商人在谈判中，以守为攻，其出发点都是在于为了造成对自己有利的进攻条 件，采取先主动退让，或是故作糊涂，在给予对方一些小小的让步之后，获得了对方更大的退让或妥协。 在运用“以守为攻，以退为进”的谈判谋略的时候，我们通常应该注意 下列问题： （1）在谈判的时候，争取让对方主动开口说话，在令对方摸不清你的意图的前提下，明了对方的谈判要求和目的。 （2）在谈判的交锋中，注意为自己的讨价还价留有余地，要价必须合理，不能漫天要价。当然，如果你是卖主，要价的时候，可以适当高一点，但不能离谱，如果你处于买主的位置，则出价要低一些。 （3）在让步的时候，对于一些细枝未节的问题，不要过分计较，但在重大的问题上，尽可能地让对方作出让步，而你必须坚持你方的原则。 （4）让步不能快，否则对手就会觉得得来太容易，而不重视你方的利益。 （5）不要作无谓的让步。每次让步的时候都要从对方那儿获得一些对你谈判有用的东西。 （6）在对你方没有损失或损失不大的前提下可作适当的让步。 （7）不必要作同等级的让步。如果对方要求你让百分之五十的话，你可考虑让百分之三十。如果对方还要求你让他百分之五十的话，你可以对他说。 “我无法负担百分之五十。”以此来拒绝对方。 （8）灵活运用隐晦的止步，可以对对手这样说：这件事我适当考虑一下。（9）当你无法吃到大餐的时候，你可考虑争取吃到快餐。如果你连快餐都无法享受的时候，你至少要得到对方的一种承诺，这实质是一种打了折扣的让步。 （10）不要掉以轻心，记住每一个让步都包含了你的一部分利润。 （11）要敢于说“不”，如果你对对手多次说“不”的话，对手就会对你的话引起重视。当然，在你说“不”的时候，耐心是非常重要的，而且要 注意前后一致。 （12）不要太快或过多地作出让步，以免对方过于坚持原价。在谈判桌上，应随时注意对方作出让步的次数和程度。 （13）假如你在作出让步之后，又心生悔意，不要沮丧，在没有签订协 议之前，还有挽救的余地。