[管理学]电子商务概论-6-电子市场：BtoB与电子供应链.pptVIP

* 思科（Cisco）的供应链：得失成败 或许令人感到惊讶，思科系统并不生产它自己的硬件，也不编制自己的软件。这些活动都外包出去了。思科主要进行产品设计，做必要的研究和开发（RD）；将设计图表提交给可靠的供应商（可能使用二级供应商的零部件）；然后集中于市场营销和销售。一旦某客户决定从思科购买产品，就对销售合同达成协议，思科将客户的订单交付给合适的供应商，该供应商将产品直接运送给客户。 思科的供应商和二级供应商也为思科的竞争对手生产产品。思科的客户既可以从思科采购，也可以从思科的供应商那里采购。 系统似乎运行良好；思科的利润大幅增加（股价也是如此）。然而，在2001年5月，思科宣布了一次22亿美元的库存注销。根据Kaihla（2002）的分析，思科库存注销的主要原因是供应链集成系统的失败。 问题开始于思科的客户，他们过高地预测了需求和可能的缺货，所以向思科和思科的竞争者对路由器和交换机产品发出两倍的订单，思科及其竞争者就从交货期最早的供应商那里采购，并取消了其他订单。思科的供应链集成系统并不了解双倍订单的实质，系统就生成了巨大的需求预测。思科的制造供应商害怕缺货，对这种需求预测作出的反应就是向二级供应商对零部件和组件发出双倍的订单。由于这些二级供应商无法了解思科的初始预测，他们对双倍订单没有任何认识，因此，就制定了生产零部件的计划来满足他们认为是真实的需求。这样的结果就是在过高需求预测的基础上进一步膨胀。当2000年工商业不景气到来之时，思科的路由器和交换机的存量比客户愿意购买的数量高出大约三倍。因为技术的迅速发展，许多产品都过时了。 思科供应链的失败表明需求预测的精确性是很重要的。如果预测有缺陷，接下来的计算和决策几乎一定会扩大初始误差。思科采取的措施就是通过实施eHub来改善它的供应链系统。eHub是一个交换中心，可以让任何层次的所有供应链参加者看到相关的信息。由Viacore（）管理的eHub有望改善需求预测，Viacore是一个供应链中间机构。 资料来源：根据肯拉（Kaihla，2002）改编。 问题 分别就按照订单生产（如思科）和面向市场生产两种情况讨论需求预测的重要性。 在供应链的不同环节，eHub是如何解决订单加倍问题的？（你需要做些研究。） 这是牛鞭效应的一个例子吗？为什么是或为什么不是？ * 思科（Cisco）的供应链：得失成败 或许令人感到惊讶，思科系统并不生产它自己的硬件，也不编制自己的软件。这些活动都外包出去了。思科主要进行产品设计，做必要的研究和开发（RD）；将设计图表提交给可靠的供应商（可能使用二级供应商的零部件）；然后集中于市场营销和销售。一旦某客户决定从思科购买产品，就对销售合同达成协议，思科将客户的订单交付给合适的供应商，该供应商将产品直接运送给客户。 思科的供应商和二级供应商也为思科的竞争对手生产产品。思科的客户既可以从思科采购，也可以从思科的供应商那里采购。 系统似乎运行良好；思科的利润大幅增加（股价也是如此）。然而，在2001年5月，思科宣布了一次22亿美元的库存注销。根据Kaihla（2002）的分析，思科库存注销的主要原因是供应链集成系统的失败。 问题开始于思科的客户，他们过高地预测了需求和可能的缺货，所以向思科和思科的竞争者对路由器和交换机产品发出两倍的订单，思科及其竞争者就从交货期最早的供应商那里采购，并取消了其他订单。思科的供应链集成系统并不了解双倍订单的实质，系统就生成了巨大的需求预测。思科的制造供应商害怕缺货，对这种需求预测作出的反应就是向二级供应商对零部件和组件发出双倍的订单。由于这些二级供应商无法了解思科的初始预测，他们对双倍订单没有任何认识，因此，就制定了生产零部件的计划来满足他们认为是真实的需求。这样的结果就是在过高需求预测的基础上进一步膨胀。当2000年工商业不景气到来之时，思科的路由器和交换机的存量比客户愿意购买的数量高出大约三倍。因为技术的迅速发展，许多产品都过时了。 思科供应链的失败表明需求预测的精确性是很重要的。如果预测有缺陷，接下来的计算和决策几乎一定会扩大初始误差。思科采取的措施就是通过实施eHub来改善它的供应链系统。eHub是一个交换中心，可以让任何层次的所有供应链参加者看到相关的信息。由Viacore（）管理的eHub有望改善需求预测，Viacore是一个供应链中间机构。 资料来源：根据肯拉（Kaihla，2002）改编。 问题 分别就按照订单生产（如思科）和面向市场生产两种情况讨论需求预测的重要性。 在供应链的不同环节，eHub是如何解决订单加倍问题的？（你需要做些研究。） 这是牛鞭效应的一个例子吗？为什么是或为什么不是？ * * 思科（Cisco）的供应链：得失成败 或许令人感到惊讶，思科系统并不生产它自己的硬件，也