以国美苏宁为代表的家电连锁.pptVIP

Company Logo （三）引起渠道冲突 当渠道成员都力求自身利益最大化时，就有可能损害其他渠道成员的利益，引起渠道冲突。 Company Logo 4.规制超级零售商渠道权力的对策 （一）通过渠道成员间的博弈制衡零售商的渠道权力 （二）通过政府管理制约零售商的渠道权力 Reference: 1.菲利普·科特勒.梅汝和，梅清豪，周安柱译. 营销管理（第十版）[ M ] . 中国人民大学出版社，2 0 0 1 2 . 安妮·科兰，艾琳·安德森，路易斯·斯特恩，阿代尔·I ·艾- 安瑟理.蒋青云，孙一民译. 营销渠道（第六版）[M].电子工业出版社，2003 3 . 贺和平. 零售商市场权力研究综述[J].外国经济与管理，2006（3） 07IE * Content Layouts Company Logo 组员：杨晓娟，钟小云，万常海，曾庆龙 以国美苏宁为代表的家电连锁业渠道权利的变化 07IE ——从本质上说，国美与苏宁都是在用其庞大的渠道价值，与厂家换取资源。 07IE Company Logo Diagram 4 背景分析 1 2 3 学者研究 案例讨论 总结 Company Logo 一、Background 国美苏宁，处在供应链终端 , 直接与消费者接触 , 拥有庞大的规模、巨大的销售空间、空前的客户群以及高度专业化的服务水平,我们称之为“超级零售商”。 Company Logo Background 在家电行业，一直在上演着渠道权力的博弈战争. 随着我国 经济的发展 , 市场态势由卖方市场向买方市场转变 , 部分零售商利用连锁经营和规模经济效应在销售渠道上拥有了充分话语权。 Company Logo Something about Huangguangyu 黄光裕的个人财富 在胡润“中国大陆富豪榜”排行版 2004年：105亿元 第一位； 2005年：140亿元 第一位； 2006年：200亿元 第二位； 2007年：450亿元 第四位； 2008年：430亿元 第一位； Company Logo 黄光裕的零售业拓展模式成为一种行业的通用模式 薄利多销 利用广告 连锁经营模式 “价格屠夫” Company Logo 1. 薄利多销 在当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，而黄却走“坚持零售，薄利多销”的经营策略。 Company Logo 2. 巧妙利用广告 当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，黄光裕却第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。 Company Logo 3. 连锁经营模式 1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。 接着，以开始以惊人的速度在全国范围内开设分店，从北京走向全国……到2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南区地区，拥有了190个门店和30个分公司。 Company Logo 4. “价格屠夫”，向生产商杀价 黄光裕对销售国产品牌有了一定经验后决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。 Company Logo 总结成功经验 首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。 其次，得益于快速扩张的业务模式。 第三，坚持了薄利多销的商业宗旨。 Company Logo 进一步分析，发现真正使国美苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。 二、Case study 成都格力与成都国美的冲突 冲突背景 2004年2月21日，成都国美电器“空调大战”一登场，将格力一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系。 　　 冲突原因之一 渠道成员的力量均衡被打破，从国际渠道发展来看，制造商并不一定是“当然”的“渠道领袖” ，通过一个规模大、实力强的企业为核心，这种拥有很大渠道权利的企业，称为“渠道领袖” 。以前在我国家电行业中，系统中的经销商依赖制造商的程度较高，也就是说制造商是“渠道领袖”。谁是“渠道领袖”，要看这个个体力量，西尔斯、沃尔玛和家乐福虽然是零售商，但在渠道中是显然的“渠道领袖”。国美、苏宁等零售商通过连锁经营发展壮大后，