企业主要问题示例.pptVIP

企业主要问题示例 战略问题 公司的未来发展战略目标和规划没有明确下达给部门和员工；大多数员工只是为了工作而工作，缺乏计划意识和为目标而奋斗的精神。 主要问题示例 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 组织结构不合理，机构臃肿。 公司部门职能和岗位职责不明确、分工不清。 员工同质化严重，人员配置不合理。 缺乏有效的激励机制，薪酬结构不合理。（大锅饭，只有罚、缺少奖） 未建立完整的人力资源管理体系（人力资源规划，招聘，员工轮换、晋升和淘汰体系，培训，个人发展，职位后备计划等） 管理工具落后（信息系统） 企业文化（主人翁、主动工作、思想观念落后、创新精神） 中国的民营企业如果希望能够顺利进入高速发展期，必须在组织管理流程、管理风格、用人机制以及企业文化方面进行有力的变革 ...为了实现企业的升级换代，企业的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求 企业转型面临的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与先进管理体系接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈 LOGO 初创 / 积累期 发展期 组织与管理流程 由于历史变革而形成的模糊/交叉的职能划分 无层次/缺乏层次的管理流程 以具体事件/目标为导向 建立清晰明确的职能与结构 与职能分工相配套的管理流程 以发挥专业化职能作用的导向 管理风格模式 企业创始人集权和独断的决策风格 中层管理者仅仅充当执行者的角色 非规范的沟通管理 企业创始人负责重大决策和职能协调(边界管理) 相应职能决策权相应下放 中层管理者扮演经理/管理者的角色 计划外协调管理 用人机制 以关系和/或信任为人员选择标准 对人员素质要求低 以岗位/职能要求选择人员 对人员素质要求高 岗位与薪酬相对的体系 以业绩为导向的考核模式 企业文化 家庭式的企业文化 低忠诚度 “打工心态” 强大的企业凝聚力 培养与实现个人价值 Ya抣l fired! 教父/家长 教练/导师/协调者 成功的职业经理 “传声筒”/简单的执行者 董事长、总经理需要进行的角色转换 从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理) 从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制 从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作 从业务专家到具备领导艺术的管理专家 中层经理需要进行的角色转换 从仅仅等待董事长、总经理的指示到主动计划、实施、领导、控制所负责的职能部门的工作并推动公司的发展 从一位的“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用合适的管理方法和激励手段 从简单完成本职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作 不仅考虑完成任务而且考虑最优的成本支出下完成任务 战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织 和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资 源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机 制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成 长落后于企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企 业提供决策支持 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金 运用的低效率 企业内部缺乏有效管理运作