企业干部培训 绩效管理与考核.pptVIP

  了解绩效管理的基本思想和流程 明确主管在绩效管理中的责任和角色 理解基于战略的组织绩效管理方法 掌握常用的员工绩效考核方法 掌握绩效考核中常见的偏差及纠偏措施 提高绩效沟通的技能 管理大师 彼得·德鲁克 企业等于产品加服务， 企业管理等于人力资源管理， 人力资源管理等于绩效管理。 绩效管理的基本理念 绩效管理的提出 “绩效管理”这一概念是美国的奥布芮.戴尼尔斯于二十世纪七十年代后期提出的。1982年他出版了自己的第一部专著《绩效管理：R+》。 概念释义 绩效管理是通过开发个体和团队的潜能，持续改进员工绩效、提高组织绩效，使组织不断获得成功的、具有战略意义的整合过程。 基本思想 战略导向、系统整合 全员参与、注重沟通 持续改进、日臻完善 以人为本、追求和谐 绩效管理的流程 绩效管理流程模型 指引－计划 绩效管理流程 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么，然后通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（明确目标和制定计划），并确定衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），帮助员工完成计划和目标（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标；更为重要的是，发现不好的地方，通过分析找到问题所在（绩效诊断），帮助员工进行改正，使得工作做得更好（绩效改进）。 绩效开发模型 绩效管理流程 四个环节 一个关键行为 绩效管理的四个环节 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 绩效计划 主管与员工需要就以下十项问题达成共识： 员工的主要工作内容是什么？ 应该达到何种工作效果？ 这些工作从哪些方面、怎么衡量，评价标准是什么？ 哪些工作是最重要的，哪些是次要的？ 如何分阶段的完成整个绩效期间的工作目标？ 工作的目的和意义是什么？ 员工在完成工作时有哪些权利，决策权限如何？ 管理者和员工如何对工作的进展情况进行沟通？ 如何防止偏差？ 为完成工作，员工是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发掌握某种工作技能 ？ 制订绩效目标的SMART原则 明确具体（Specific) 可衡量的（Measurable) 有行为导向的、可实现的 （Action-oriented、Attainable) 与工作相关(relevant) 受时间和资源限制的（Time and resource constrained) 绩效实施 在整个绩效周期内，主管采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期完成绩效计划。 关注员工在绩效期内的工作的绩效计划完成情况，以及工作态度和行为。 绩效实施的关键事项 选择合适的管理风格和绩效辅导程度 提高主管和下属之间绩效沟通的有效性 保证绩效评价信息的有效性 领导风格的类型 工作——员工（工作重心) 制度——关系(工作基础） 集权——咨询——民主（权力集中度） 命令——教练——支持——授权（工作方法） 不同领导风格的共同特点 都需要设定目标 都需要及时掌握、跟踪了解下属的绩效 都需要适时的给予员工绩效反馈 下属的类型划分 下属的成熟度 五种成熟度类型的下属 (1,3)—高工作成熟度、低心理成熟度 (3,1)—低工作成熟度、高心理成熟度 (3,3)—高工作成熟度、高心理成熟度 (1,1)—低工作成熟度、低心理成熟度 (2,2)—中工作成熟度、中心理成熟度 沟通过程模型 障碍和干扰 信息 信息 信息 信息 反馈 有效沟通的四个关键点 沟通的主要方式 正式书面报告 定期会面 非正式沟通 沟通的主要信息 工作进展如何？ 绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？ 工作中哪些方面进展顺利，为什么？ 工作中除了那些问题，为什么？ 员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？ …… 有效沟通的技巧 重视 倾听 改善关系 学习表达 把握恰当的时机 持续沟通 绩效考核　 纳入绩效管理系统的绩效考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二方面，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们对立，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考