企业财务风险管控体系建立69页.pptVIP

确定目标的前提是量化战略 经营/管理计划三个构成 量化的经营目标 关键行动措施 风险分析与资源要求 岗位责任体系 ? 目标编制体系 业绩跟踪体系 管理考核体系 管理模式 －为什么要再造目标管理系统 －岗位分析 －关键业绩指标的确立 管理目 标下达 管理 编制 管理 考核 管理控制 * NJU-GSMSE 岗位责任体系 ? 目标编制体系 业绩跟踪体系 管理考核体系 企业财务管理模式 －管理考评的基本原理 －管理考评体系 －奖惩激励体系 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您无法衡量企业经营绩效 您便无法有效管理企业 Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard” 衡量什么， 你就得到什么！ 风险收益对等原则 公平公开原则 可控性原则 总体优化原则 分级考评原则 各责任主体仅对其可控的4R管理差异负责，并据以进行4R管理考核。 管理责任主体为考评主体。针对每一责任主体的责权利范围进行绩效考核和责任归属。 设计综合考评指标体系，避免指标选择引发的“次优化”问题，必要时可进行一定范围内的集体考评。 管理考评与责任目标的确定及其分解相匹配。区分不同层级、不同工作性质予以考核。 公司的考评制度、考评程序和考评方法等事先明确，坚持考评工作的客观公正和透明化。管理考核工作结束后，提交考核结果并予以公布。 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？” 使命和策略 企业的成功就是： 满足两类人 做好两件事 运用两种方法 在外国，内控绝对不是新的课题，早在1949年，美国注册会计师协会以经有所发表。 Refer to above. 根据风险评估的结果，我们要进行相应的控制活动。那么控制活动就是：、、、 所有人员都要从高级管理层获得清楚的信息：控制职能必须被认真对待。他们必须明白各自在内部控制制度中的角色，明白个人的行为如何与他人的工作相联系。他们必须有自下而上传递重要信息的方法。在与象顾客、供应商、监管者和股东这样的外界之间，也必须有有效的沟通。 检查、监督内控制度、流程执行情况，是保证有效实施的手段之一。 美国人不是天生讲信誉，中国人不是天生不讲信誉。关键在相对约束的环境下的人的行为就会放生变化。美国人在中国照样不走人行横道。但在新加坡，19岁美国男孩在墙上乱画，就要受到鞭型。 新加坡的电视经常会看到，身穿黄马甲的垃圾虫在检烟头，纸削。 在新加坡过马路 Key Message: Setting the stage. Slide Builds: None Speaker: Microsoft Person Slide Script: Robert Kaplan and David Norton, the creators of the Balanced Scorecard, often remind people of a time-tested business truth: “If you can’t measure it, you can’t manage it.” Even when they don’t adopt all the principles and techniques of the Balanced Scorecard, most successful managers and executives have learned the power of effective performance measurement. And it today’s business environment, good management is more important than ever. Slide Transition: No transition 风险发展分为4个阶段： 风险酝酿期 风险发展期 风险扩大期 风险爆发期 企业风险产生的10大根源 原因一：“急功近利”：不恰当的规模化； 原因二：“馅饼”还是“陷阱”：不恰当的多元化与非多元化； 原因三：“双刃剑”：不恰当的融资行为； 原因四：“没有整合好资源”：运营模式的失误； 原因五：“在钢丝上跳舞”：违法和违规； 原因六：“傲慢的代价”：企业老板的素质需要提高； 原因七：“团队的价值”：核心团队缺乏； 原因八：“体系的力量”：管理体系的缺乏； 原因九：“