太和顾问-如何选育用留人讲义v11.ppt

太和之道——如何选育用留人才 真知灼见 今日议题 调查统计数据 调查统计数据 目录 讨论 请谈谈目前您公司招聘应届大学生时的条件要求 案例分享 胜任力模型简介——洋葱模型 胜任力分级举例 胜任力模型设计流程概述 构成要素分类 胜任力模型举例 目录 有效招聘 讨论 为了将胜任力模型应用到招聘面试中，您认为面试之前应做好哪些准备工作？ 面试评价表 关键点1——胜任力素质和期望标准 讨论 【案例分析】 我在应聘一家企业的时候，老总特意来找我面试。他问了三个问题。 我们公司这个职位要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样呢？ 你在团队工作方面表现怎么样啊？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好吗？ 我们公司是刚开始设立这个职位，压力特别大并且需要经常出差，你觉得你能适应这种高压力的工作状况吗？ 【讨论】 老总想通过这三个问题了解什么，请评价这种提问方式 关键点2——针对性问题 关键点2——针对性问题追问 关键点2——针对性问题追问 关键点3——评估方法 面试胜任力指标：团队合作； 期望标准：高级 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 应聘者回答摘诉： “还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 结果分析： 面试评估的常见误区 目录 规范招聘流程 制订合理的招聘计划 制订合理的招聘计划 招聘角色分配 避免在招聘中容易出现的误区 为什么要培训 不同阶段的企业培训战略 目录 案例分析 『案例』 John：第一天我提早10分钟到了人力资源部，被告知“请稍坐，一会儿有人带你转转”。一小时后，我被领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现我不是来应聘的，而是新员工。一阵道歉后，我被领去见我的主管。主管大声地叫来一个文员，让他带我转转。在我被介绍给其他员工的同时，那个文员，一直在抱怨着那个主管的脾气有多坏。吃午饭时，我问能不能请求调到别的部门去，他们说6个月后才能调动。我想我是不是该趁早换个工作了。 Jackson：我的入职培训棒极了！我到了以后被带到休息室。喝过咖啡吃过点心后，我拿到一本员工手册，上面解释了公司的绝大部分福利及政策。接着放了一段有趣的电影解释公司的历史、设施、重要人物及各部门的联系。接下来的一个小时是问题与解答。我们沿着厂区作了个小的旅行，然后公司请我们吃午饭。午饭时，我的主管加入进来边吃边介绍我们的部门并回答一些问题。饭后主管把我介绍给我的同事们，在职培训开始了。 『讨论』 为什么要入职培训？入职培训培训什么？ 入职培训的必要性 入职培训的内容 入职培训常见问题 目录 培训流程 明确培训需求 确定培训需求——寻找差距方法 培训结构选择 培训师选择 培训评估 培训误区 1、不要给学员任何暗示 例如说：“你去参加培训，回来我好重用你。”结果回来后重用的稍微慢一点，这个员工就离职了，其实这是培训产生的一个最大的副作用。怎么避免它呢？你不要告诉他回来我重用你，哪怕你真的重用他，你换一种口气，说：“我送你去培训是为了把你培养成一个多技能的人，使自己更有竞争优势。” 2、不要让员工产生被逼着去接受培训的感觉 这就是“要我培训”和“我要培训”的差别，当一个成年人知道为什么培训，他主动提出说我要参加，这时候的培训效果是最大化的。反过来，经理逼着要他去培训，员工得到的信息就是，要他去参加，他去上班，结果就会导致他的无目的导向。请大家记住这样一个格言： 引子 这个公司的管理怎么了？ 为什么员工的表现总不如人意 用人之绩效篇 什么是绩效？ 绩效管理系统 目标的分解 绩效的实施 绩效实施与管理 绩效实施与管理 通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作成果与客户所期望的服务一致 绩效考核 影响绩效因素考核结果公证性的因素 绩效反馈与改进 绩效考核结果运用 案例：如何保证个体目标与团队目标的一致 案例：如何保证个体目标与团队目标的一致 解决思路 委之以责，授之以权 在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作