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第七节：戴明圆环与思维十法 戴明圆环与思维十法 一 戴明圆环 二 思维十法 一 戴明圆环 “PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明圆环”。 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在生产管理(尤其是品质管理)中得到了广泛的应用。 P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下 P(PLAN）计划。 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D(DO）执行。 执行就是具体动作，实施计划中的内容； C(Check）检查。 检查计划实际执行效果，比较与目标的差距。分清哪些对了。哪些错了，明确效果，找出问题； A(Action）——行动（或处理）。 包括两个内容：成功的经验肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为下一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。 (1)PDCA循环的特点 周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一些问题，可能还有问题没有解决，或又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 逻辑组合 一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体 螺旋式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法 作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具， 典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。 四个阶段 计划阶段 实施阶段 检查阶段 改进阶段 八个步骤 1、分析现状，发现问题； 2、分析问题中各种影响因素； 3、分析影响的主要原因； 4、针对主要原因，采取解决的措施： WHY 为什么要制定这个措施？WHAT达到什么目标？ WHERE 在何处执行？WHO由谁负责完成？ WHEN 什么时间完成？HOW怎样执行？ 5、执行，按措施计划的要求去做； 6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 8、把没有解决或新出现的问题 转入下一个PDCA循环中去解决。 PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种科学的总结； 在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作不可缺少的工具及改进公司的根本力量。 在进行P、D、C、A循环中，常会出现很多偏差。这多源于某些管理人员对“管理”的错误理解。有不少从事现场管理人员，认为管理就是上级监视下级，上司的主要业务是“发布命令”，认为培养部下会对自己构成威胁。他们将P、D、C、A错误理解。 这种错误的理解最终只会导致上下关系僵硬紧张，下属失去积极性，公司失去应有的动力。 二 思维十法 作为一名现场管理人员，应具有的最基本也是最重要的能力是什么？ 是“分析解决问题的能力”。因为在现场管理中，我们要进行的诸如降低不良率、降低生产损耗、提高生产效率等工作，这些最终都是一个个解决问题的过程。要准确、快速地解决问题，除了要求有丰富的经验，更要求我们掌握一些科学的方法。 前面已阐述了什么是改善和为什么改善，那么同样是去进行改善，为什么有的人一眼就可以看到问题点，很快就可以找到解决方案：而有的人却冥思苦想，绞尽脑汁却不得要领？ 有没有可以帮助思考的方法？ 答案是肯定的。对于数学题，可能只有一种解答方法；实际工作中碰到的问题却有许多解决方法，“思维十法”能够引导你穿越思想的丛林，寻找较好的方法。 思维十法 第一法：排除 第二法：正与反 第三法：普遍与例外 第四法：恒定和变化 第五法：转化和适应 第六法：集中和分散 第七法：增加和删减 第一法：排除 定义：抓住重点。 如果它是无足轻重的，那么，就不必做它。排除法是为了提高工作效率，抓住主要问题的一种简单实用的工作方法。谁是重点、核心的问题，谁是次要的问题，我们可用排除法逐一分析。 第二法：正与反 定义：任何事物都有正反两面，要正确对待。很多公司都要求 员工严守标准作业，员工一旦违反，处罚是很严厉的。 记得一家港资公司曾给一位员工记了个三级警告，是因为他总是把工序自行调整来做。 后来人事部下到车间实际调查，原来是工序设计不合理，如果按标准做的话，要多好几个动作，标准时间根本不够用。再深入调查下去，类似不合理现象普遍存在，员工没提出来，工艺设计人员也没留意到。 最后车间针对这个问题全面调整工序设定，效率提高2。36%，每年为公司节省十几万元。 所以我们要抱着从异常和失败中寻找原因的心态，分析异常，汲取可用的东西。 第三法：普遍与例外 定义：管理无所不至是不现实的。 我们应当寻找异常和