房地产标杆企业研究-万科.ppt

地产行业标杆企业研究 万科地产 发展历程及关键事件 管控逻辑 组织机构变迁 绩效考核体系 分析框架： 万科地产 发展历程及关键事件 管控逻辑 组织机构变迁 绩效考核体系 分析框架： 万科发展策略 万科在住宅产业化的道路上已经前行13年，多年坚持不懈的研发应用奠定了公司在这一领域的专业优势。公司的住宅产业化战略主要包括三部分内容：装修房，工厂化，绿色建筑。近年来，随着公司在相关领域的推进力度不断加大，一些积极的效果已经逐步呈现。 2012年，万科交付的房屋，装修房占比超过 80% 。万科售出的房屋中，144 平方米以下的中小套型占比则达到了90% 。公司相信，住宅产业化体系的大范围推广和应用将使公司突破规模发展的瓶颈，并成为公司未来核心竞争力。 鉴于公司目前的资金比较充裕，未来公司会在审慎的原则下，立足自住需求的产品定位，继续关注可能的项目发展机遇。在具体项目的决策上，公司仍然会重点关注土地价格相对于周边房价的合理性，以及项目的风险可控性，不会把项目的盈利前景建立在过于乐观的预期上。 公司将继续坚持与城市同步发展的策略，从满足客户需求的角度出发，不断完善自己的产品线，谨慎探索和住宅相配套的物业类型。 未来的发展策略如下： 一是，面向真实自住的需求，而不是面向投资预期； 二是，依靠专业能力赚钱，而不是依靠投资的胆量或者获取资源的“门路”； 三是，快速周转，以及谨慎的投资风格； 四是，始终严守经营底线，包括产品质量、财务安全和守法诚信，并谋求与自然、社会和谐共处的可持续发展。 万科销售业绩回顾——销售额 数据来源：企业相关年报 1999年起，万科在上海、北京、沈阳等地，再次寻求新的规模拓展，万科的新一轮扩张拉开序幕。随着收购中海的尝试失败，扩张一度受人才制约的万科先礼后兵，开始了著名的“海盗行动” 。2001年至2002年，万科通过“海盗行动”从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，一下从外部引进了50-60位高管人才。曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于“海盗行动”。 海盗行动 “007”计划 2007年万科将挖人的视角开始从行业内延展到行业外的跨国公司。其标准是管理过更大规模的公司、阅历更复杂，基本特征是国际化。 截止2008年年底，万科陆续引进32名跨行业管理人才出任要职，比如以前在宝洁公司负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿、住宅工业化专家伏见文明、商业地产策划专家毛大庆 目标：销售额冲击千亿 千里马行动 2010年为了配合持续发展的需要，万科启动了旨在从其他房地产企业大规模挖人的“行业精英计划”引入大大小小600余号人。 据了解，万科如今有40%～50%的管理层为从外部招聘过来直接担任分公司一把手。 目标：销售额冲击三千亿 以人才扩张为基础的业绩扩张 专业技术 管理哲学 以住宅工业化为核心的运营体系，注重专业技术，开始做从量变到质变的转型，未来会成为一家技术公司 万科销售业绩回顾——销售面积——效率维度 2006年万科引进的技术总监伏见文明就是住宅工业化的专家，而陈东峰是业界少有的方法论专家、流程专家和绩效管理模式专家，随即万科开始了住宅产业化和精细化管理方面的战略布局。 2008年集团总部加入流程信息部 2004年万科重新规划了中长期战略，明确了客户细分、城市圈聚集、产品创新三大战略，万科对集团总部的定位开始向战略型总部转型，总部对区域中心转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理 2009年万科从凯德置地挖来擅长策划商业地产的毛大庆， 2010年底成立深圳万科商业管理公司。2013年在北京成立商业地产部，三大商业产品线为：以购物中心（万科广场）+写字楼（万科大厦）+社区商业（万科红） 2012年收购南联地产控股有限公司，开始国际化业务拓展 万科地产 发展历程及关键事件 管控逻辑 组织机构变迁 绩效考核体系 分析框架： 万科管控逻辑 市场研究 投资决策 土地获取 市场定位 产品策划 规划设计 招标投标 施工组织 进度质量成本 品牌传播 销售组织 物业管理 项目投资过程 项目开发过程：信息及流程管控 项目建设过程：标准化、工厂化 决策要稳 定位要准 速度要快 集团 区域 城市 总部：投资决策中心 区域：项目 利润中心 授权职能 战略总部职责：企业文化输出，管理控制，资源配置，技术服务，客户服务，品牌管理，信息整合。 专业区域职责：经营中心和利润中心。专业的管理公司，发挥指导，服务，协调的职能。 执行城市职责：城市中心主要负责经营管理活动，项目部负责现场管理，工程管理，外部合作等各项管理工作。 上市、增发 银行贷款 发行企业债 与基金、信托合作 1991年，万