第六章-组织.pptVIP

10- * 6. 项目组 项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。 项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。 项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。 其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。 项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。 随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。 只有分工，没有协作的组织： · “听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生”。生产经理说道。 ·“你错了，”研发经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。” ·“你们说些什么呀？”营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢！” ·最后，一个会计气愤地反驳道：“你们生产，设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁知道发生了什么！” 争功卸职 10- * 组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身。一个健康企业的验证标准，不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的绩效。 10- * 案例分析：赛智软件公司 10- * 四、权力配置 在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，应进行相应权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。 前言 四、权力配置 1. 基本理念 2. 管理者权力构成 3. 集权与分权 4. 授权 5. 权力关系的处理 10- * 1. 基本理念 （1）权力和职权 权力 影响决策的能力。 权力的大小同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。（见图5-9） 职权 职权是处于某一职位上自主行使做出影响别人决策的权利。 是权力的一种，存在于一定的组织环境中 组织层次越高，职权越大 权力中心模型 r2 权力中心线 接近权力中心线有 两种途径： 水平的接近 晋升（职权） r1 r3 r2 图5-9： 职权层级与权力影响 职位 职权 职责 （2）“三位一体”理论 法定权力 奖赏权力 强制权力 专家权力 感召权力 制度权力 个人权力 2. 管理者权力构成 10- * 部门管理者通常拥有的权力 有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算； 参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进行奖惩的权力； 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门费用开支的权力； 根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力； 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）； 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力 10- * 3. 集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层次 分权则表示职权分散到整个组织中 10- * 集权与分权的标准 下层决策的数量和类型 决策过程的集中程度 下属决策受控程度 监控程度高的是集权 越集中，越是集权 数量越多，越重要，则体现为分权 10- * 影响集权与分权的因素 组织规模大小 决策的重要性程度 管理者的素质 控制水平的高低 环境的动荡程度 组织形成的历史 领导者的个性 越大，越倾向于分权 越重要，越倾向集权 越差，越倾向集权 重要的倾向集权，次要的倾向分权 越动荡，越倾向分权 组织由从小到大发展而来，集权程度较高；组织由联合或合并而来，分权程度较高 10- * 集权与分权的比较分析 各自的优缺点 没有绝对的集权 也没有绝对的分权 10- * 4. 授权 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 别人能做的事情让他去做，管理者的分身之术！ 授权的过程： 分配任务 赋予职权 明确责任 10- * 有效授权的原则 坚持目标有利原则 坚持权责利相当原则 坚持单一隶属，即不能实行跨级授权的原则 坚持信任原则 坚持跟进原则，即有效控制原则 好好学习 天天向上 授权的益处 1 可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。 2 可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。 3 可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。 4 可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。 10- * 分权与授权 分权是指