第五章-企业内部环境分析课件.ppt

辅助活动 (Support Activities) 具体类型 基本含义 采 购 购买企业所需资源的全部活动 如：原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等的购买 研究开发 由为改善产品和工艺的各种活动组成 在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序 人力资源管理 包括各种涉及所有类型人员的各种活动 如：招聘、雇佣、培训、开发、绩效和薪酬等各种活动 企业基础结构 由大量活动组成，通过这些活动，企业不断地识别外部机会和威胁，识别资源和能力从而支持核心竞争力 包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理 * * * * * * * 运用价值链分析法确定与成本管理有关的企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动， （2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动 （4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动 3）人力资源管理活动，4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件 认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。 举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势 ? * 一、核心竞争力的概念 核心竞争力（Core Competence ）又称为独特能力或核心能力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的资源和能力。 它是企业所特有的、能够经得起时间 考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 《公司核心竞争力》HBR，1990年 * 二、核心竞争力的评价标准 有价值的能力 (valuable capability ) 1 稀有的能力(rare capability) 2 难于模仿的能力(costly-to-imitate capability) 3 不可替代的能力(nonsubstitutable capability) 4 在外部环境中，帮助企业利用机会，减少威胁，从而创造价值的能力。它促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。 极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊 不具有战略对等资源的能力 * 无 无 无 无 竞争劣势 低于平均 水准回报 稀有 难于模仿 不可替代 竞争后果 业绩评价 有价值 有 无 无 有/无 竞争均势 平均回报 高于或等于 平均回报 有 无 有/无 有 暂时性 竞争优势 高于 平均回报 有 有 有 有 持久性 竞争优势 三、竞争优势的形成 * 三、竞争优势的形成 最终产品或服务 业务单位 核心产品 核心竞争力 * 企业内部环境分析方法 价值链法 SWOT分析 财务比率分析 第三节 第五章 企业内部环境分析 * 一、价值链分析法 (VCA) 波特（1985）提出“价值链”（Value Chain） “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。” * 企业基础结构 人 力 资 源 管 理 研 究 开 发 采 购 进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销 售后服务 利 润 利 润 辅助活动 基本活动 一、价值链分析法 (VCA) 波特（1985）提出“价值链”（Va