生产管理者班组长培训教材.pptVIP

组长每日定期活动事项:以TAM公司职务手册内容作范例 A.工作开始之前 1.进入工厂，走到现场。 2.检查前一班的报表。 3.工作前的准备 a.工作小组的组成，检查所有的机器设备、工具及其辅助材料是否已齐全。 b.如果有人缺勤，则登录于报表内，并且通过领班寻求替代人选。 4.开会5分钟。 B.上午工作时段内 1.开始工作：确认每一位员工已准时开始工作。 2.工作流程变更：协助领导教导新开发的工作流程。 3.点检生产流程：领导线上作业员遵守标准作业的工作。 4.上午休息时间： a.针对一些预定的质量事项，从事抽样检查。 b.领导及作业员，克服其工作上遇到的问题和异常事项。 c.领班在开会时，协助或执行领班的工作。 5.执行在职训练以发展能力强的作业员工。 C．下午工作时段内 1.查核检验的结果。 a.查核在上午由质量管理人员所做的检验结果，并且请求领班给予改善的指导。 b.依照领班的指示，对问题采取暂行对策，并且请求给予永久解决的对策方法。 2.协助作业员从事修理或返修的工作，并且检查及评估其结果。 3.调查停线的原因；向领班提出暂行对策及预防对策的建议。 4.必要时下达加班工作指示。 5.领导作业员在现场实践5S活动。 D．工作结束之后 1.撰写本班工作报告，并且交待重要信息给下班。 2.领导质量圈会议：积极参与质量圈活动，并且鼓舞作业员士气。 班组长职责： 生产 执行每月生产计划 安排作业人员，使生产流畅。 训练及协助作业员的工作 准备每日的生产活动 点检机器设备、工具、零件和材料。 执行领班所交付的工作任务。 启动机器并确认工作能运作正常。 跟催 调查异常的原因。 向领班报告。 采取暂行措施。 设计永久对策。 向领班报告所采取的行动。 依指示协助领班。 作业完成后 准备下一班工作；如发现有任何异常，要通知下一班人员。 确认每一个开关均在“关闭”状态下。 协助上司准备日报表。 处理停线事务 调查外部停线事件。 调查内部停线事件 确定原因及采取对策。 准备新车型导入生产线 协助领班。 学习新车型和指导作业员。 成本 成本改进的计划：向领班提出口头意见及提案改进的计划。 降低人工成本：提出构想及协助上司以执行人工成本的降低。 降低直接成本 记录材料耗用量。 研究材料用量增加的真正原因，及其对策的提案。 节约能源 确定有否任何泄漏之处，如气压和供水等。 在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。 日常改进事务 改善的准备。 协助领班指导属下人员改善工作。 其他 与属下人员举行会议，说明成本降低的成果。 把握每一个机会以强化作业员的成本意识。 质量 维持和改进质量水平 对组内成员说明清楚质量现状水平与目标的要求。 监督及控制流程的质量输入信息。 分析原因及采取对策。 每日贯彻“质量是制造出来的”的信念 检查每日生产的第一个和最后一个产品。 执行定期检查以防止不合格品发生。 监督作业员是否遵守作业标准工作。 发现质量不合格时，能采取对策。 属于内部造成的不合格品，要修理好，并向领班报告及提出建议对策。 属于外部造成的不合格品：向领班报告，并请求修理的指示。 班组（管理者）角色认知 4、班组长的多角色转换 5、几种新型的工作关系? 班组（管理者）角色认知 6、对管理者的两大类回报 7、非经济回报对未来的意义 班组（管理者）角色认知 8、现场管理的重要性。 9、现场管理五要素和班组管理中的PDCA循环? 部下教导与有效激励 1、管理者的产品是员工的行为 2、四种新型的上下级关系 3、育人之心 部下教导与有效激励 4、部下培养的途径 5、业绩辅导的步骤 6、纠正不良行为的步骤 部下教导与有效激励 10、激励的重要性11、激励的几个基本原则 12、正激励与负激励13、抓住激励的恰当时机 管理是技术 领导是艺术 为什么世界上只有培养“管理”人才的MBA，却没有培养“领导”人才的MBA？因为“领导”不是可以教会的，只能靠“感悟”和“意会”，可以做管理的人不一定做得了“领导”。 “领导”和“管理”是两个不同的概念，20世纪是“管理”的世纪，21世纪是“领导”的世纪。 领导与管理的区别： 管理----强调实现目标的手段及方法； （眼前的东西多） 领导---重视目的及价值；（未来的东西多） 管理主要是研究如何把事情做对，领导主要是研究什么是‘对的事情’？ 做对的事情比把事情做对要好。 “管理”主要依靠规章制度，行政命令，而“领导”强调‘以人为本’，用企业文化、用价值观和“愿景”来引导或诱导，强调和被领导融为一体，变成“互动”的关系。 管理与领导的差别： 优秀领导人的最基本要求 班组人际关系处理 1、正确看待班组人际关系 2、新时期人际环境的特点 （80后员工的特点） 马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（