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生产线长管理能力培训 目录 一、角色认知 二、目标管理与评价 三、计划与控制 四、人际冲突处理 五、下属指导与激励 Production Manager Development Program 一、职长角色认知 管理者在哪里？ ■ 基层管理者的特征： 基层管理的管理的对象是工作与员工；是真正的“父母官”； 技术所占的权重较高，是业务的尖子； 基层管理人员需具备较强的人际协调能力； 基层管理人员也需要计划，但主要应用管理的执行及控制的职能上。 COACHING SKILL---让员工称你为“教练” 事务控制频率和结果 ■ 什么是目标管理？ 目标管理是 一种主动的、有效的管理； 一种以结果为导向的管理方式； 激励员工共同参予，以实现组织和 个人目标，并努力工作的过程。 目标与管理层次的关系 ■ 目标管理推行的5个步骤： ? 由最高管理层制订大目标， 并以此制订策略计划 ? 各层的管理者制订各自的短期目标 ? 依据短期目标制订行动计划 ? 制订目标执行状况及监控制度，并将有关资料 向上司进行反馈 ? 如不到预期目标，需采取纠正措施 把“线的组织” 变成 “面的组织” 作为职长要明确角色，组织需要团队化 投篮活动 针对投篮者的表现，有什么感想？ 他们的活动与目标管理之间有何关系？ 从投篮活动中，我们得到什么启发？ 人类行为的通则 (1) 人们如果知道他们所预期去完成的工作、 决定工作所欲达成的境界时， 他们会工作得更有效! (2) 人们如果参与制定工作目标，他们会更 倾向于完成预期的目标! (3) 如果人们了解他们的绩效如何被评核，将 有助于预期绩效的认同及达成程度! (4) 人们对所达成的成果感到重要并认为可完成， 则更会激励他们去完成! ■ 业绩评价技巧和方法 案例研讨: 如何处理张班长的不满? 案例共享 1: 一线员工评价基准 案例共享 1: 班组评价基准 案例共享 2: 员工绩效评价方法 案例共享 3: 员工绩效评价方法 作为管理者一定要明确： ◆ 计划是实现目标的开端； ◆ 合理的行动通常是依据下列过程： 计划（Plan）→执行（do）→检讨（See） ◆ 管理者要依照上述步骤进行首要的工作就 是如何树立及推进你的工作计划 如何制订行动计划？（Action Plan） 行动计划（Action Plan）称为执行计划或实施计划，它对计划实施和执行过程进行管理，因此，必需明确指出5 W2H ■ 五种冲突处理模式 ■ 冲突处理的流程 5.双赢思维 ? 管理者的行为带来的不同结果 2. 消极的结果 缺少指导、目标含糊、缺少鼓励、态度粗暴、 高高在上、官僚主义、目标冲突、很少反馈、 评估少、不公平······ ? 批评下属的技巧 ? 批评下属的技巧 （续） ■ 正确接受报告的方法 · 以认真的态度注意倾听 · 听取时能区别事实与意见 · 听取时能确实掌握其问题点 · 听取时不要有先入观、偏见、主观 · 失败、事故的报告，要特别冷静地来听取 · 确认模糊不清之处 · 表达对部属辛劳的勉励 · 要求按照结论、理由、经过、意见的顺序报告 · 确实掌握必要信息 · 要以灵活运用报告的态度来听取 四.人际冲突处理 SSEC Production Manager Development Program 课程大纲 ■ 为什么人与人之间发生冲突？ ■ 五种冲突处理模式 ■ 处理人际冲突的流程 ■ 案例分析 冲突是一个过程，始于 甲方认为已受到或即将 受到乙方的负面影响， 且这样的影响正是甲方 所关注的。 ■ 为什么人与人之间发生冲突和矛盾？ L 自 我 肯 定 与 他 人 合 作 竞争 合作 逃避 让步 妥协 1 表达合作的诚意 2 请对方表达意见 3 归纳共同点 4 就不同点表达意见 5 达成互惠的协议 案例1 : 如何解决员工之间的矛盾 王小强在生产线上做包装机器工作，张彤做装箱工作，两个人的工作必须是互相间协作的，而他们因为一些小事闹矛盾，以至影响了工作。 有一天在生产的时候，王小强没有集中精神，包装时漏放了一个遥控器，而这台机到了下个工程装箱时，张彤发现了王小强的错误，却没有提出，并把漏放遥控器的机器装箱入了库。到生产结束后，班长发现多出一个遥控器，就向职长汇报了此事。 职长决定把生产的机器再返工一遍。经返工，找出了漏放的机器。下班后，职长找王小强和张彤两人了解情况。当问到张彤时，他理直气壮的说：“遥控器又不是我漏放的，找我干什么？” 职长说道：“你的工作有这一项内容，要把遥控器放进箱子内并确认好，漏放遥控器你也要负一定的责任。” 张彤态度