竞争性业务精益管理的探索.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 目 录 * 鼎和保险公司 2017年3月 关于全面推行精益管理 的思考与探索 鼎和对全面推行精益管理的理解 鼎和全面推行精益管理的总体思路 鼎和全面推行精益管理的主要安排 一 二 三 推行精益管理恰逢其时 支撑“两精两优、国际一流”战略目标在鼎和落地，推进鼎和深化市场化改革 推动鼎和进行深刻管理变革，符合保险行业政策导向、行业市场竞争和科技运用趋势 对全面推行精益管理的理解 外部驱动因素: 政策、市场、科技驱动着保险公司进行精益管理 内部驱动因素: 成本、收益、战略实现的内部要求，使保险公司重视精益管理 行业综合成本率增高，中小财险公司普遍亏损 成本问题已成为中小财险公司在发展过程中无法回避的问题 仅仅追求保费规模的时代已经过去 股东更加注重其收益的最大化 成本驱动 收益驱动 精益管理是保险公司推进战略转型的重要工具和手段 战略驱动 政策驱动 监管机构推动保险公司关注服务质量，推行精益管理 保监会《中国保险业标准化“十三五”规划》 保监会《保险公司经营评价指标体系（试行）》 市场驱动 客户对服务的要求越来越高，对客户体验愈加重视 产品同质化，也导致服务质量成为关键 国内领先集团通过精益管理逐步拉大与其他公司的差距，推动其他保险公司开展精益管理 科技驱动 大数据、云计算等新科技提供新的精益手段 精益管理的效果飞跃提升 率先采用新科技将形成先发优势 推行精益管理 符合行业发展趋势 准确把握保险业精益管理的实践做法和发展趋势，确定精益管理的主要内容及实施路径 对全面推行精益管理的理解 精益化管理1.0 精益化管理2.0 精益化管理3.0 以“精”为主 沿袭制造业关注成本的理念 以效率的提升为重点，服务未被重视 以“益”为主，“精”“益”结合 以客户为中心的理念确立 效率、服务质量双向提升 以科技推动“精”“益” 以科技手段，革命性地推动效率、服务质量的提升 精 （效率） 益 （质量） 科技 精 （效率） 益 （质量） 精 （效率） 益 （质量） JPF保险 方式：服务流程与制造流程类比，流程优化 效果：成本节约 平安财险 方式：以改善客户体验为出发点，进行流程优化 效果：成本节约+体验改善 加拿大保险局 方式：大数据欺诈索赔识别 效果：跨越式的提升，形成特有优势 鼎和对全面推行精益管理的理解 鼎和全面推行精益管理的总体思路 鼎和全面推行精益管理的主要安排 一 二 三 01 以目标和问题为导向 从效率与服务质量来看，国内保险企业在客户、产品、渠道、组织、风险、运营等管理领域普遍存在精益程度不高的问题，也是鼎和开展精益管理的切入点。 推行精益管理的切入点 运营管理 客户管理 组织管理 产品管理 风险管理 渠道管理 流程操作缺乏统一标准 客户价值细分不足 未完全体现以客户为中心的导向 产品同质化严重 风险管理体系尚未完全建立 渠道管理模糊 流程设置不清晰，操作随意性大，导致错误增多，耗时延长，影响效率 对客户价值的识别不清晰，核心客群不明确，没有清晰的客户细分战略，缺乏差异化的服务 组织管理以业务为导向，业务条线间存在壁垒，难以支持更高效的管理 产品缺乏创新，同质化严重，愈加难以满足国内客户日益丰富的保险需求，客户满意度难以提高 风险管理散落在分支机构与各部门，缺乏统一的风险管理，风险管理缺乏效率 风险管理以合规为导向，缺乏对业务的引导与支持 渠道细分不清晰，各渠道功能定位不明确 由于信息沟通不畅，各渠道间缺乏协作，效率难以提升 缺乏差异化的安排 未体现以客户为中心的理念，未根据客户需要，匹配不同的运营流程与服务内容，客户体验难以提升 管理模块 存在关键问题 服务质量不佳 效率有待提升 推行精益管理的主要领域 推行精益管理的路径 现状 本阶段的重点工作是补强承保、理赔、客户服务等运营管理能力，快速提升服务质量，改善客户体验。 本阶段工作重点是从客户管理精益化入手，深化客户生命周期管理；推行产品生命周期管理，提升产品创新能力及客户价值的挖掘能力；优化组织架构，全面提高运营效率。 本阶段的工作重点是借助大数据技术、移动互联网技术，完善场景式的获客机制，实现渠道对各场景的全覆盖；通过产品工厂建设，大幅提升产品创新能力；新技术得到广泛运用，客户、产品、风险等领域管理实现向智能化转型。 在2020年底前完成，目标是通过全面运用大数据、互联网等新技术，实现服务效率与质量的跨越式提升，从而为客户提供卓越的客户体验。 在2018年底前完成，目标是通过为客户提供全面、多样化的服务能力，进一步提升客户体验。 在2017年底前完成，目标是以提升运营效率为重点，快速提升客户体验。 十三五时期 夯实基础 形成特色 持续提升 3 2