制造因子的测量工具生产力.PPT

Part 1作業策略 作業策略 作業策略即是設定廣泛的政策及計畫，使用公司生產資源，以對公司長期競爭策略作最佳的支持。 作業策略 製程設計 適當的科技水準 長期的製程規模 製程中庫存的地位 製程設置的地點 基礎建設相關 規畫與控制系統的基本邏輯 品質保證與管制的基本手法 薪資結構 作業部門的組織 作業競爭力的層面企業如何取得較佳的競爭優勢？ 成本：市場區隔大且競爭激烈 品質與可靠度：產品品質與製程品質 交貨速度 交貨可靠度：降低庫存 處理動態需求 彈性與新產品上市的速度 與產品相關的要件 Part 2作業競爭力的層面--抉擇的觀念 作業競爭力的層面抉擇的觀念 作業策略的中心觀念在於作業焦點及抉擇 EX：迅速交貨 VS 廣泛的產品線 低成本策略 VS 交貨速度或彈性 高品質 VS 低成本 廠內廠（plant-within-a-plant, PWP） 策略間必須彼此相容 作業競爭力的層面抉擇的觀念 兩全策略（Straddling） 企業尋求一個新的利基，增加新的功能、服務、或科技至現行作業中，並同時維持現行的利基。 大陸航空的小大陸（Continental Lite） 作業競爭力的層面抉擇的觀念 作業競爭力的層面抉擇的觀念 作業競爭力的層面行銷與作業的連結 訂單的贏家（Order Winners） 差異化的因素 訂單取得的要件（Order Qualifiers） 篩選的要件，決定公司是否成為合格的供應商 隨時間改變 Part 3策略與作業的融合 製造作業策略 高階經營者對整個公司策略的判斷 目標市場 產品線 核心能力 作業策略架構 和顧客需求垂直的連結 和企業內其他功能水平的連結 發展製造策略 目的 將產品特性的優先順序轉換成明確作業需求 制定必要的計畫來確保作業能力以完成策略 發展優先次序之步驟 根據產品群區分市場 辨別產品群的需求需求模式及邊際利潤 決定每個產品群之訂單贏家及訂單的取的要件 將訂單贏家轉換成特定的產品績效模式 服務業作業策略 服務業之特性 可運用之製造業中的策略概念 訂單贏家及取得要件 Part 4生產力的衡量 WAL-MART 連鎖零售業霸主 1972 上市 1982 650家連鎖、47億營業額 1987 1,200家連鎖、160億營業額 1993 超越Kmart，成為霸主 作業系統競爭優勢的建立 開發倉儲及存貨控制系統 鄉村包圍城市 企業文化 生產力 國家、產業或企業對於其有效使用資源（製造因子）的測量工具 生產力的定義 生產力=產出/投入 產出對單一投入的比?部分生產力 產出對投入群體的比?多因素生產力 所有投入對產出的比?總生產力 生產力的比較： (1)同時間點上類似作業者 (2)同一作業下的歷史資料 作業策略 v.s. 競爭力 作業流程支援企業策略? 繼續維持競爭力 Part 6個案討論—Compaq Dell 業務模式比較 策略比較 比較兩者作業優勢之不同 COMPAQ之競爭優勢 Part 7個案討論—Los Angeles 個案現況 LATC最主要任務是製造一條高品質、獨特的標準化玩具生產線 每年推出一至二種新玩具 對新產品的生產，非常依賴有經驗的員工 為因應顧客需求，產品流程通常很短 每個製造工人，皆在其工作平台完成所有作業 與外包商關係良好 公司目前正以70％的產能運作 新產品相關資訊 2000年8月設計完成Jay Leno玩偶 若付諸生產，產品生產流程將變長 新玩具的組裝在目前員工技術範圍內 聲音及電池驅動的部分需外包 預估聖誕節前後市場需求，約50,000個 預計製造成本＄7，售價＄29.5 財務融資、現金流量方面沒問題 三大生產部門（城堡、木偶、新奇玩具）之一的新奇玩具表達高度意願 問題與討論一 Jay Leno玩偶與LATC現行產能及焦點是否一致？ →YES 1.新玩具符合高品質、獨特的特性 2.符合公司推出新產品的速度 3.目前尚有剩餘產能 問題與討論二 LATC是否應該： (a)自已製造玩偶？ (b)轉包給墨西哥的製造工廠，此工廠專長於大量製造（但對LATC而言，每個玩偶成本將升至$8）？ (c)尋找可與現生產線較配合的產品？ 擁有玩具設計權的代理商及墨西哥工廠皆需要一個立即的答案！！ →(a)自已製造玩偶 自行製造的理由 產品定位符合公司長期策略願景 預估市場需求大，且產品獲利力高 製造部門具備製造能力，且意願高 外包商關係良好 財務融資方面能給予支持 確保新產品品質 交予墨西哥代工廠大量製造，品質恐不易掌握 自行製造的配套作法 充分利用30％的剩餘產能 調動有經驗的生產人員負責組裝新產品 確保新產品品質與生產進度 外包商負責聲音及電池驅動的部