[管理学]04绩 效 管 理 第四章2.pptVIP

一、选择绩效指标原则 二、评估指标体系和绩效标准的确定 三、绩效评估指标的权重确定 指标与目标的区别 从狭义的角度上来说，目标可以是指标上的一个点位，从这个意义上讲，目标就等同于标准的含义。比如一个正在减肥的胖子，衡量胖子减肥效果的指标是体重，如果胖子现在的体重是90Kg，他想在3个月内减肥成80Kg，那么，80Kg就是一个目标，这个目标是体重这个指标上的一个点位，一个数值。比如，“员工流失率”是衡量一个组织员工稳定情况的指标；“员工流失率不高于10%”，这就是个目标。所以目标也可以作为“指标值”解释。 但是很多情况下，目标是很难用一个指标来说明的，这个目标是个综合的目标，需要很多指标来说明与限定。如选美比赛，“美”＝三围＋气质＋口才＋舞台表现。如果有人立志要做一个“美”人，那么，她就需要在以上几个方面下功夫，美是由多个指标来说明的，并且由这几个指标，可以分成几个细的目标。 我们的目标是成为一个行业内知名品牌的企业”，我们可以通过一些指标，来说明什么是知名品牌了，这个知名品牌可以是：华南区的品牌知名度排名；最终客户的第一提及率；品牌的无形资产价值等等 这些指标其实也是目标的一种，不能将目标狭义化。没有指标就无法进行衡量，而没有目标就无从知晓你到底想要得到一个什么结果。换言之，没有目标的指标没有任何意义，但没有指标的目标也无法付诸行动。 3 效 度 指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。即绩效评价系统的结果与真实的绩效吻合的程度。 受到污染的绩效衡量系统、方法的例子 用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效（后果是什么？） 社会用单一的成功标准来衡量学生（后果是什么） 4.信 度 绩效考核结果的一致性和可靠性。 通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度 （不同时间的相似程度） 通过“考核者内部信度”即两个或更多考核者独立评估员工的结果来检测信度。 （不同考核者结果的相似程度） 信 度 讨 论 仅仅用上司或者下属的（或者其他主体）评价来代替某人绩效评价？ 用某个月的销售来代替销售员的销售业绩可能出现的问题？即使是一个公司的所有产品都按照某月的销售来进行考评呢？ 2. 绩效指标的提取方法（以结果考核为导向） 绩效指标来源于两个方面：企业的战略目标；部门和员工的工作任务。 首先将企业的战略目标层层分解常常用到KPI、平衡记分卡、目标管理等技术。 示例：战略目标分解1、业务重点及公司级KPI 2、一级部门KPI 案例2：KPI体系建立方法：成功因素分析法 接下来根据岗位描述确定员工的目标。 这里我们关注三个问题： 被评价者需要完成的工作任务主要集中在哪几个区域（确定岗位职责领域 ）？ 被评价者在每一个区域内需要达成的目标是什么？ 怎么样知道预期结果的达成情况如何（绩效标准）？ 第一个问题： 岗位职责领域 所谓的岗位职责领域是指涵盖一个岗位的职能工作要点的集合，是基本上不随时间的变化和而变化稳定的领域。例如，对于一个大学的教授而言，他的职责领域可以被描述为： ? 教学 ? 研究 ? 写作 ? 辅导学生 ? 专业领域发展 ? 给大学提供服务 获取的岗位职责领域的工作基础是企业的岗位描述或说明书。 岗位说明书呈现出静态的性质。 如：“撰写相关报告”、“与客户进行沟通”、“面试应聘者”、“管理其他员工”等等具体的工作内容 。 而岗位职责领域的内容却具有稳定性 。 怎样提取？ 如：“撰写相干报告”抽象为岗位职责“提供信息” ； “与客户进行沟通”抽象为岗位职责“客户满意” 岗位职责领域示例 总经理或高级执行主管 ? 内部运营 ? 市场发展 ? 利润能力 ? 组织结构 ? 组织气候、文化和使命 ? 不动产和债券管理 ? 董事会成员的关系 ? 生产率 ? 财务战略 ? 技术 ? 顾客满意度 ? 社区关系 ? 法制维护 大家考虑下人力资源管理部门经理的职责领域有哪些？ 包括： 人力资源规划。根据公司长期和近期的发展制定人才需求计划。 招聘选拔。发布招聘广告，对应聘者进行面试，组织进行综合评价。 员工发展。识别培训需求，制订培训计划，负责组织实施。 薪酬管理。设计并实施薪酬系统，保持薪酬激励的有效性。 绩效考核。负责绩效考核系统的科学、公证，并监督执行。 岗位职责相对稳定，但是工作目标每年都不相同。 如：工作职责之一（设计并实施薪酬系统，保持薪酬激励的有效性。）当企业把提高产品质量作为追求目标，薪酬激励的目标之一就是引导和强化质量管理和节约成本的工作行为。当企业把追求顾客满意作为目标时，