[经管营销]GE、海尔发展分析及启示1.pptVIP

GE、海尔发展分析及启示 GE成功要因分析 80年代初及以前的GE【1】 80年代初及以前的GE【2】 80年代初及以前的GE【3】 GE成功要因分析【1】 对症下药，精简机构及人员【1】 对非第一、对二的业务进行调整、出售或关闭 削减阶层【1】 削减阶层【2】 全世界员工数量的变化 对症下药，精简机构及人员【3】 GE成功要因分析【2】 标本兼治，创造员工价值【1】 标本兼治，创造员工价值【2】 标本兼治，创造员工价值【2】 无界限——提高速度 标本兼治，创造员工价值【2】 标本兼治，创造员工价值【3】 标本兼治，创造员工价值【4】 标本兼治，创造员工价值【4】 GE成功要因分析【3】 GE成功要因分析【3】 GE成功要因分析【3】 海尔简介 海尔成功要素分析 两条理念： 发明不是创新，满足市场需求的发明才是创新（技术和市场、型号经理） 整合力=竞争力，通过整合形成自己的核心技术（中央研究院） 从84年引进德国利玻海尔公司212电冰箱生产技术，经过18年的发展，已经形成了： 近百个系列； 1万多个多个规格和品种； 平均1天1 .5个新品种； 平均1天2.6项专利； 市场工作目标：1、满足用户需求 2、国内——国际 市场创新原则：以定单为核心 市场营销观：企业3度（美誉度、信誉度、知名度） OEC到SST业务流程再造国内唯一两次获得国家级企业管理大奖 GE新产品策略 启示【2】---在并购中成长，在并购中壮大（3） 以销售收入4亿为基数，按平均每年增长30％进行计算，10年后EVOC的销售收入为55亿 通过并购、兼并，EVOC10年后的规模会是多少？…… 启示【3】---从战略高度选择经营领域（1） 基本战略 经营战略 职能战略 发展战略 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 启示【3】---从战略高度选择经营领域（2） 就是职能战略，主要规划我们在营销，研发，人力资源，财务，生产，战略联盟，供应链管理等等环节如何具体展开和细化，落实战略。 第四层面，职能战略 就是在基本战略与发展战略确定以后，我们具体在经营上如何内部管理，外部与竞争对手展开竞争与合作，如何与上下游展开合作与价值挖掘，如何创造附加价值。【经营模式】 第三层面，经营战略 选择哪些产业，产业之间如何匹配，如何根据核心产业，成长产业，未来产业构成的三个层次来配置我们的各种资源（包括财务，人力等等资源）。【经营业务】 第二层面，发展战略 企业的愿景、使命、价值观，以及未来的总体型态和目标 第一层面，基本战略 启示【3】---从战略高度选择经营领域（3） 1981 年韦尔奇接管通用电气公司时，公司拥有约350 个策略性的事业单位，在韦尔奇“不是第一，就是第二”的理念下，公司对现有的事业进行了重新安排，首先用3个圆圈确定了公司未来预计发展的15 个事业，而圆圈之外的众多事业则进行改革、关闭或出售。 此外，韦尔奇采取了一连串出售、购并的举动，不光关注核心业务，同时关注成长业务及未来业务，如收购Thomson的医疗电子部门及英国航空公司在威尔士的一家大型维修服务商店 GE重组策略 行业吸引力 经营实力 强 中 弱 高 中 低 投资/成长 选投/赢利 收利/弃卖 新产品的战略决策 应避免进入 除非有竞争优势否则不应进入 最佳切入点： 有一定领先，有时间建立竞争优势 有时间准备产品，保证实施 成长期 成熟期 衰退期 引入期 市场培育期： 投入大，周期长，没有营业收入 特点： 建议： 跟踪市场，但不做过多投入 领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及 太早，风险大， 可以考虑并购进入以获得竞争优势 应避免进入 竞争对手太多，打价格战，低利润率 3至6个月 销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降 不宜进入 启示【3】---从战略高度选择经营领域（4） TCL国际化失败的原因分析 启示【3】---从战略高度选择经营领域（5） 核心产业，成长产业，未来产业构成失衡 电视机由CRT向平板电视转化过程中不及时，收购Thomson，后用CRT产品在欧洲销售，导致销售不畅；同时因CRT产品的竞争加剧，导致国内市场利润大幅萎缩 手机业务，业内手机在向MP3手机、照相手机转换过程中，TCL不能及时推出新品，导致手机销量锐减，当年亏损达16亿 核心业务萎缩，成长业务未起来，导致巨亏 不了解欧洲法律：整合（退出）成本高昂，导致骑虎难下 文化冲突，导致管理决策困难 启示【3】---从战略高度选择经营领域（6） 我们的核心业务是什么？领军人物是谁？主要竞争对手是谁？对手的特点是什么？我们如何与之竞争？ 我们的成长