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[经管营销]集团管控
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一、集团管控的整体思路 第一,母公司对子公司的治理进行通盘的设计和控制,母公司至少要在子公司里扮演强势出资人、积极出资人、进取型董事会和强势总部这么一些角色。所以母公司在子公司层面上进行治理的设计非常关键。母公司要扮演好既作为子公司的出资人和产权拥有者这样一个身份,又要有效地使得产权和经营权分开,又要建立产权和经营权之间的委托关系,那么子公司的治理结构的设计就成为一个关键; 第二,母公司对子公司进行事前控制的设计战略计划预算; 第三,母公司建立对下属公司的,事后控制稽核内控审计的控制; 第四,母公司积极通过对子公司的制度安排流程优化,建立对子公司的适中控制; 第五,母公司通过对子公司的内部事务进行宏观管理合并同类项把可以放到一起的事项,放到母公司层面上拔上来管理,简化子公司的运作,使得母公司在管理能力没有重大变化的情况下能管理更多的子公司,能够使得子公司事务更加透明,使得我对子公司的控制的难度变得更小。 二、集团管控的体系设计 1、确保剩余控制权与剩余分红权的获取是关键; 剩余控制权:A-准大决策失准,信息不对称B-治理无法覆盖管理,出资人受损; 剩余分红权:A-履职能力无衡量B-履职态度无评价C-增值行为无评价D-绩效-风险-综合效果无评价。 2、管控推行的设计需要-三只手一起抓 从法理、运作、行政与集中三个方面来进行管控推行的设计,即使强调治理+控制+宏观管理的管控方法,三只手一起抓。 A-通过治理这只手主动设计治理体系、预埋有利条款、理解与应用法理,做积极股东,来积极保护出资人利益; B-通过控制这只手来对子公司进行制度安排,做治理干预、做制度体系输出、做内部控制,打造进取型董事会; C-通过宏观管理这只手来强化总部的宏观调控、价值创造以及体系变革与整合功能,打造强势/价值型总部,实现对子公司的强效管控。 3、管控体系的运作设计 在集团战略下构建总部治理结构,通过干预子公司治理及子公司体制机制建立管理类、业务类以及辅助类管控子体系,进而实现集团管控体系的整体运作。总部需要在集团战略框架下建立总部治理结构,通过干预子公司治理来控制住子公司董事会,干预子公司体制机制来实现总部的功能以及体现组织的价值。管理类管控子体系必管,它包括战略、财务、人力资源以及企业文化等管控子体系;业务类管控子体系或管,它包括研发、供应链、制造、营销以及品牌等管控子体系;而辅助类管控子体系包括信息、审计及资产管控等子体系,它是一个无级变速。而这些都需要基于组织的一个内部交易平台来实现集团对子公司的管控。 4、集团管控是一个复合型管控体系 一方面,它是总部对子公司的管控,通过治理、控制和宏观管理实现业务板块整合和法务与组织整合;另一方面,它是子集团对孙公司的管控,同样通过治理、控制和宏观管理三只手来实现法务与组织整合以及产品与服务整合。都将管控体系分成管理类管控子体系、业务类管控子体系以及辅助类管控子体系,通过必管、或管以及无级变速实现对子体系的管控。 三、集团管控机制设计 过去企业很强调制度和流程的设计,但总是发现它们的执行与运作是个问题,总觉得是制度和流程不够好,不够深或不够细。 其实根本原因是我们的流程,制度本身并不是主动在执行的,它只是在事后来引证我们的操作,顶多就是事中我们来看某个事项是怎么规定的,其实单纯的流程制度的价值并不大。 我们看到诸多优秀企业的实践中,把制度,流程变成活的,有生命的,你跳不过去的.我们仔细研究这些优秀的管理实践,我们发现这些企业原来是自觉的把流程,制度,相关的会议,管理活动(督导,不同部门的参与,追踪活动)全部糅合在一起,形成一个功能型器官。 流程制度规定操作线路和步骤,那么机制就是把流程制度混合其他手段拔高成功能型组团,机制是跳不过去,而且机制往往有很多领导,部门的参与做为第一推动力,各个部门组织的权力,活动,公司的各种会议都构成了制度操作的一个环境.由于环环相扣的关系,由于每次的会议的推动,每个部门的参与,制度就变成一个事前被激活的行动计划的一个组成部分。 但是在集团公司里面,无论你设计了多好的制度,无论你设计了多好的流程,无论你如何制定风险管控体系,由于母子公司是企业里面的两块不同的部分,母子公司之间的冲突和矛盾都使得他们的操作无法进行链接,这其实是集团管控机制缺失的问题,这就是集团管控机制设计需要解决的问题。 所以集团管控体系设计完了以后,还要设计一个辅助支持系统,把母与子能够搅和在一起的搅拌机,这个搅拌机就是集团管控机制,通常而言,集团管控机制要从以下方面来设计。 1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略,子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置,子公司在母公司统一管理框架下进行
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