个人理财-读书报告.PPT

成本 如何有效的控制成本 想有效控制成本，就必須對整個事業作全盤的檢視。如果不這樣做，當你在刪減某一部門的成本時，就會同時造成另一個部門的成本增加。乍看之下，削減成本的措施似乎有效。但在幾個月後的最後成果中，你將發現：整體的成本仍和原先的一樣高! 控制成本要針對大項目 控制成本要針對大項目，削減五萬美元與削減五百萬美元的成本一樣，都是要耗費10%的精力！ 第十一章-決策 界定問題才是決策的第一步 在大多數與決策有關的教科書中，第一條金科玉律就是，「找出事實」。但是，唯有我們能先對問題加以界定，並加以分類，我們才能夠找出事實！ 事實跟數據有何不同? 在對問題作出界定及分類前，沒有人知道什麼是事實，每個人都只能掌握一些數據而已。而對哪些與事實有關的數據加以界定及分類，這會有助於經理人刪除那些有趣但無關的資訊。 決策 找出問題才是最難的 無論策略性決策的規模大小、複雜程度或重要性為何，都不該透過解決問題的方式來決定。事實上，在這些特殊的管理決策上，最重要及最困難的不在於找出正確答案，而在於找出正確的問題!! 別把徵兆看成根源 乍看之下，以為找到了問題的根源，但他實際上卻不是真正重要或相關的，充其量只是一個徵兆。同時這種最顯而易見的徵兆卻往往不帶有任何重要的線索。 決策 挑選最佳決策的四準則 一、風險：經理人必須評估每種選項的風險和預期的報酬。 二、投入與產出：哪些行動能夠事半功倍，投入的精力最少，但成效卻最大?對組織的干擾最小，卻能獲致所需的改變? 三、時機：如果情勢迫在眉睫，採取的行動最好能夠凸顯決策，並能提醒組織發生大事了!! 四、資源的受限：執行決策的人是誰?這是最需要納入考慮的資源限制。 第十二章-目標管理 設定目標是管理者首要的責任 每位管理者必須為自己所領導的單位開發及訂定目標。當然，更高層的管理者有權去核准或駁回這些目標。開發目標是管理者的責任之一，事實上，這也是管理者的首要責任。這也表示，每一位管理者都應該盡責去參與開發上級單位的目標。 目標明確化的方法 所有的目標都該列出每個員工的所屬單位應該要達到何種績效。這些目標也應該列出員工和其所屬單位應該要做出何種貢獻，以協助其他的單位達到目標。最後，這些目標還應該詳細的說明，在付諸實現時，管理者希望其他的單位應該作出何種貢獻。 第十三章-人的管理 人力不是成本，而是資源 大部分的管理者都清楚，在所有資源中，人力是最少被運用的。而且在任何的組織中，人力的潛能也很少被開發及充分的運用。但傳統的人力管理方法並未把人力當作是一種資源，而是把人力視為是問題、程序及成本。 如何激勵員工 能激勵員工(尤其是知識工作者)的誘因，也會是激勵義工的誘因。我們知道，正因為義工他們分文不取，所以他們就一定要從工作中得到比支薪者更多的滿足，而且他們尤其是需要挑戰！ 人的管理 人事決策的重心 有效的管理者會根據一個人的能力去調整人事及升遷。他的人事決策不在於盡量減少人的弱點，而在於盡量發揮部屬的長處。 不犯錯是優點嗎？ 愈優秀的人，犯的錯就愈多---因為他會想嘗試新的事物。一個從來不犯錯的人，尤其是不犯大錯的人，我絕對不會拔擢他擔任高階工作，因為他的表現一定是平平。更糟糕的是，由於他從來不犯錯，他就沒有學會要如何早期發現錯誤以及如何改正錯誤。　 第十四章-組織架構 組織架構與績效的關係 好的組織架構不見得就會帶來好的績效---就像是有一部好憲法，但並不能保證會出現一個好總統，有好的法律不代表就會有一個道德良善的社會。 如何進行組織設計? 在開始進行組織設計時，得先問幾個問題：為了要達到公司的目標，在哪些領域需要有傑出的表現？哪些領域是毫無績效，會危害公司的表現，甚至生存？最重要的，是我們要知道，哪些活動是攸關企業策略的成敗及企業目標的實現。而這些活動都必須再經過確認、界定、組織，並列入組織的核心。 組織架構 組織應遵守三原則 組織裡的確有些「原則」。其中之一，無疑的就是組織必須透明化。每個人都必須認識並了解他工作環境的組織架構。其次，是組織裡的每個特定領域一定要有人能夠全權作最後的決定---在面對危機時，一定有人能夠掌握全局。另一個可靠的原則是，在一個組織裡，每個人都只有一位「老闆」。最後，還有一個不錯的原則是，盡量減少組織內的層級，也就是組織越扁平越好。 第十五章-社會責任 誰決定企業的存在？ 社會或經濟體系能讓任何企業在一夕之間就消失無蹤。唯有當社會或經濟體系相信某個企業能有所作為，而且是必要、有用及有建設性的企業時，這個企業才能存在。 企業的第一個責任 就是創造經濟效益。企業如果賺不到相當於資金成本的利潤，就是沒盡到社會責任、浪費社會資源。經濟效益是企業的根本，一個沒有經濟效益的企業，將無法肩負其他的責任，也將不會是一個好雇主、好公民、好鄰居。 心得感想 吟珊：這本書裡面的內容少少的並不多，每