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第八章 团队建设 第一节 团队与群体 第二节 影响团队绩效的因素 第三节 使群体成为高绩效团队 第四节 团队组织的适用范围 第一节 团队与群体 一、团队及群体 团队的定义： 团队是由一些知识技能互补、彼此承诺协作完成一项共同目标或一系列绩效目标的成员组成的特殊群体，每个成员都负有共同的责任。 团队的特征： 高度的互补性 知识技能的跨职能性 信息的差异性 团队的优点： 第一，它可以使不同的职能并行进行，而不是顺序进行，从而大大地节省了完成组织任务的时间； 第二，它可以迅速地组合、重组和解散； 第三，它可以由团队成员自我调节、相互约束，促进员工参与决策过程，增强组织的民主气氛，并且削减组织中的某些中层管理职能。 二、团队与群体比较 目标不同 团队是为了获得协同效应，追求的是大于个体成员绩效总和的绩效；而后者只是个体成员绩效的简单加总。 互动性质不同 前者的各成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合；而后者的只是例行公事性的配合。 责任不同 前者的责任既是具体化到每个成员身上的，又是团队共同的责任；而后者的责任是个体化的。 技能不同 前者的各成员的技能是高度互补的；而后者是随机的。 三、团队的类型 根据团队的存在目的，可以对它们进行分类。在组织中，有三种类型的团队比较常见：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。 1、问题解决型团队 在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法和提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。 这种团队一般由来自同一个部门的5一12个钟点工组成。 在20世纪80年代，应用最广的一种问题解决型团队是质量圈。 2、自我管理型团队 团队不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。 自我管理型团队通常由10—15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。这样主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。 实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在这种团队中，员工的满意度有所提高。但是，成员的缺勤率和流动率偏高。 3、多功能型团队 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，任务完成后又回到各自的部门。 多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观念，解决面临的问题、协调复杂的项目。 当然，多功能型团队在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团体成员要学会处理复杂多样的任务。在成员之间，建立起信任和真正的合作也需要一定的时间 第二节 影响团队绩效的因素 一、规模 事实表明，小群体完成任务的速度比大群体快，且善于完成生产性任务。但是，如果群体的目标是调查事情的真相，大群体更有效。 有关群体规模的研究可以得出两个结论： 第一，成员总数为奇数的群体比成员总数为偶数的群体更好，因为可以降低投票时发生僵局的可能性； 第二，5人－7人群体在执行任务时，比更大一些的群体或更小一些的群体都更有效。 二、能力 要想有成效地运作．一个团队需要三种不同技能类型的人： 技术专家 管理者和计划者 协调者 三、角色互补 如果团队成员在团队中所分担的角色与其人格特质一致，则团队的绩效水平容易提高。 在团队中人们通常扮演着9种潜在角色： 1、创造者－革新者：产生创新思想。 2、探索者－倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。 3、评价者－开发者：分析决策方案。 4、推动者－组织者：提供结构。 5、总结者－生产者：提供指导并坚持到底。 6、控制者－核查者：检查具体细节。 7、支持者－维护者：处理外部冲突和矛盾。 8、汇报者－建议者：寻求全面的信息。 9、联络者：合作与综合。 四、对目标的认同 有效的团队有一个大家共同追求的、有意义的目标。 成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改、完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。 成功的团队会把它们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、切实可行的绩效目标。 五、管理者协调 目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。 六、责任心 成功的团队必须使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，并各自地和共同地为团队的目的、目标和行动方式承担责任。 对于一个团队来讲．成功的关键是成员对于团队目标和利益的忠诚和责任心。 七、公平的绩效评估 个人对团队的贡献能被有效的评估。 绩效评