移动集团客户部-能力提升.ppt

主要内容 集团客户现状和形势分析 存在的困难与思考 2006年工作目标和重点工作部署 “四大工程”初步拓展了集团客户市场 “以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。”－－摘自十六大报告 中国移动应在国民经济信息化中充分发挥作用 中国电信在集团客户市场具有明显优势,将是最主要竞争对手！ 中国电信已着手准备3G牌照发放后的集团客户市场竞争 主要内容 集团客户现状和形势分析 存在的困难与思考 2006年工作目标和重点工作部署 困难一 ：集团客户工作体系不完善 困难二 ：面向集团客户的“一站式”业务流程薄弱 缺乏明确的跨部门业务流程 缺乏跨省业务、跨区业务流程 缺乏集团客户售前、售中、售后流程 困难三 ：集团产品缺乏，集成能力低 政策管制原因 没有网元出租牌照 PBX接入管制 自身资源限制 接入资源相对缺乏 ATM/DDN等产品缺乏 CMNET带宽不足 现有产品没有面向集团客户需求挖掘 困难四： 面向集团客户的支撑体系有待完善 困难五： 行业应用“亮点”居多，推广没有规模化，普及率低 重点行业应用推广水平差距大，发展较好的省份： 警务通：河南公司，用户数已达3万多； 家校通：浙江公司，用户数已达60万； 银信通：上海公司，用户数已达20万； 气象通：广东公司，收费用户数已达420万； 农信通：湖北公司，用户数已达18万； 思考一：立足创新，打破传统竞争格局 工作定位： 由通信点到信息点，由通信覆盖到信息化覆盖； 网络建设、营销、维护、服务的点要延伸到信息点，能够嵌入到企业信息体系； 信息流流动带动物流、资金流 充分利用基于IP的多媒体应用带来的机遇和挑战 以建立编码和标识为手段实现信息化覆盖 对集团客户、集团员工、物品和机器等建立编码和标识 集团客户：唯一客户编码，统一服务号码 思考二：推动手机多用化和多终端协同，实现产品“功能化” 思考三：立足于产品集成，丰富集团产品 主要内容 集团客户现状和形势分析 存在的困难与思考 2006年工作目标和重点工作部署 2006年工作目标 2006年主要指标 一、加强精细化管理，实现集团客户的稳定和发展 开展多维度价值评估工作，细分集团客户市场，分级管理，加强拓展跨省、跨国集团客户 立足移动优势，强化客户捆绑，逐步扩展业务领域 构建集团客户业务流程，提高业务调度能力，健全集团客户营销服务渠道体系 加强经营分析和BOSS支撑 打造“移动信息专家” 形象 对重要客户实施分级管理，加强跨省、跨国集团客户的拓展 根据客户重要程度和跨地域特征，分别以有限公司、省公司、地市公司为第一界面进行分级运作 总部加强对跨国、跨省集团客户关系的维系和客户需求的满足。 对垂直化管理、行业属性鲜明的大型集团由总部签署总部级框架协议并落实 对其它重点行业客户等实行监控，实时掌握客户动态并对省公司进行指导和考核． 整合企业内外资源，落实首席客户代表制，加强对重点集团客户关键人物的营销 细分集团客户群体，提供整体解决方案 B-B-E B-B-C B-B-M B-B-P 二、立足移动优势，强化客户捆绑，逐步扩展业务领域 三、建立面向集团客户的一站式服务的业务流程和支撑体系 加强对跨省业务调度的管理和支撑 跨省集团客户业务调度系统推进路线 充分利用已有的营业厅、1860服务热线，建立业务体验区、服务专席；新开辟行业应用演示厅、集团客户网上营业厅、SI合作渠道。 建设客户经理体系，提高集团客户营销服务能力和效率 以营销工具包统一营销界面，强化对集团客户经理的营销服务支撑 加强集团客户经营分析 加强BOSS对集团客户的支撑 建立总部的B-BOSS实体，包括集团客户业务管理、行业合作伙伴管理、三库管理以及统一的集团客户门户 各省在BOSS1.5的基础上进一步完善和改进，重点打通和周边系统的接口。各省建立集团客户门户。 规模化推广的能力短板 SI的定位 中国移动： 与客户直接签约，掌握客户关系。 制定业务规范及技术规范。 建立行业应用网关和行业应用管理平台，实现黑白名单管理、信用等级管理、数据分发优先级管理等。 产品集成，向集团客户提供“交钥匙”工程。 SI： 中国移动面向集团客户渠道。 开发行业应用产品 为集团客户提供技术培训、服务运营和维护。 根据参与的工作量大小，在商务模式中分成比例不同。 SI的分层管理 SI合作管理办法要点 SI合作计划专项工作部署 行业应用基地建设背景和职责分工 充分发挥省公司贴近客户的特点，快速进行全国性行业应用的拓展，避免低水平重复建设；利用已具备行业应用网关和管理平台的部分省公司优势，通过行业应用基地的运营机制实现一点接入、全网服务。 聚焦规模化推广的重点行业 教育行业的特点 家长： 中青年群体，手机普及率高。 关心孩子的教育和人身安全。 是孩子的监护人，但因为工作原因不