如何当好中层管理者演示幻灯片.pptVIP

第三部分 如何与其他经理共事 二 关注全局 团队为王 一 不要以为只有自己最重要 要有“打群架”的思想 吉列公司总裁两个问题： 1 我们公司是不是成本太高？ 2 谁认为自己部门的成本过高？ 因为看法不同 所以必然冲突 横向管理的三大难点 没有强制性 不向当事人说，却向别人讲 你不说，我也装糊涂，都不主动 1 强化内部客户链 2 找当事人沟通 3 主动，不猜疑 对策 跟同僚相处的两个原则 2 高调做事，低调做人 1 面子第一，道理第二 亲和力是什么力？ 亲和力＝沟通力﹢包容力 沟通力=表达能力+理解能力 孙悟空是不是一个好经理？ 总经理------唐僧 （完美型性格） 经理------孙悟空 （力量型性格） 经理------猪八戒 （活泼型性格） 经理------沙和尚 （和平型性格） 博得同僚好感的三点建议 1 彼此尊重，从我做起2 适当保持距离3 懂得分享 勇于担当 要我跟他合作？ 不行， 必须他跟我合作！ 讨论： 别的部门不买我的帐，怎么办 我在一家企业做部门经理，我的工作是管理，但不是一般基础业务的管理，而是“品质改善方面的促进”。 所谓促进就是真正从事改善活动的人属于各业务部门，我只是对所有部门此方面的工作进行推进、管理。换句话说，我管理所有人，可是所有人又在职责上不属于我直接管辖（都有其各自的部门领导），我直接接受总经理领导。 现在面临的问题的是： 1、我所推进的工作，虽然领导大力强调推进，但在各部门的所有业务中实际所占份额只有2％－3％ 2、各部门领导包括所属员工从来以基本业务为主，根本不关心改善活动，或者压根儿就反感，而我对他们没有管辖权。 3、总经理虽然总是强调其重要性，但对下属管理者（除我之外）是不考核这一块工作内容的。而对我因为这是我的主要推进工作，必须要考核。所有人完不成指标没有任何惩罚措施，但却会使我的考核评价降低。曾经有一位管理者直接对我说，反正我们不交报告，最后挨说的是你，不是我们。 请问：我该怎么办？如何去推进我的工作？ 第四部分 如何带领下属取得好业绩 员工的四种类型 态度 能力 人财 人才 人在 人灾 讨论：怎样面对“头痛下属” 公司有一负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人打的费拿来报销等，让公司很头疼。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。 请问，该如何处理这样的员工？ 做教练，不做警察 明确绩效伙伴关系，帮别人就是帮自己 做教练式经理 1、 先问他对现在的岗位职责清楚了没有？ 2、 跟他确认，这几项职责他是否都准确理解了 3、既然都清楚了，请他说说这些职责他是否能全部执行 4、如果他的能力和职责不匹配，没关系！告诉他：你现在做不了，我来替你做 5、让他确认什么时候才能具备履行这个职责的能力，3个月还是半年？ 迫使下属进化 下属的素质差不是你的错 但不能提升下属的素质 是你的大错 第五单元 执行中角色定位 快乐地进化、痛苦地进化 把制度比做火炉 碰了肯定-----烫 碰了立即-----烫 事先你应该知道----一碰就烫 法治 长治久安 人治 同舟共济 制度要实用 制度要有刚性 制度要对结果负责（三假设） 对下管理中的情、理、法 以情为先 以理为主 由情入理 法不容情 最实用的管理手段----目标管理 制定目标 绩效考评 绩效面谈 绩效辅导 引爆下属的工作情绪 用人就是为人服务 不能既当主管又当哥们 金钱激励不是万能 激励无处不在 是否维持了对方的自尊？ 1你怎么这么笨，这点小事都不会做！ 2我不明白，像你这样有经验的人怎么会做出那样的事来？ 3几年前我们就试过，没有用的。 4就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。。 5 小刘，这件事再做不好就请你滚蛋！ 6 别站着说话不腰疼，有本事你来试试。 多谈行为 少下结论 1 你上个月迟到了三次，太懒惰了。 2 大家都在加班，你却溜了，真自私。 3 小李，你的工作老是拖后腿，我明确地问过你三次了，你是不是不愿意跟我工作？ 4 老王，大家说你惹是生非，我看确实如此，这个星期你已和别人吵过两次了，而今天才星期三。 5 张小姐，你是能力不行还是怎么啦？你在这张表格里搞错了三个地方。 糟糕经理