销售人员的绩效管理总结精选 .doc

销售人员的绩效管理总结 问题2：根据YX公司销售人员绩效考核存在的问题，思考YX公司的销售人员绩效考核需要做出哪些改进？ 参考答案： 1) 根据企业战略，重新确定关键绩效指标，使考核的维度与企业战略更加契合。 2) 在设置销售人员的绩效考核维度时，加入能够体现销售人员的工作态度与能力的绩效考核指标。 3) 制定营销人员绩效考核各维度的绩效考核标准，按重要性设置权重，做到考核有标可依，有助于考核的公平性。 4) 完善绩效考核流程，重视考前工作，狠抓考核实施，充分利用考核结果与反馈，提高销售人员工作绩效。 问题3：结合材料中销售人员岗位说明、部门层级的KPI分解以及销售人员绩效考核方法中的内容，并考虑到现代企业越来越重视员工工作能力的培养与考核，你认为YX公司销售人员岗位的关键成功领域都有哪些？每一个关键成功领域都包含哪些关键绩效要素？ 参考答案： 销售人员的关键成功领域有销售任务、客户关系、胜任能力。销售任务这一领域包含的关键绩效要素有计划完成、销售回款、销售费用节省、新客户销售额开发等；客户关系这一领域包含的关键绩效要素有新客户开发、老客户维护等；胜任能力这一领域包含的关键绩效要素有专业知识、分析判断能力、沟通能力等。 鱼骨图：分解 绩效考核分析报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其 成绩分布 1、 行政人员：含总经办、管理中心、财务、信息、 品牌中心、技 术部、IE人员 2、 研发人员：设计部人员 3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等 人员 4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分，其中96分以上14人，占比56%。 管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分，其中96分以上8人，占比32%。 5、 销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项 仅对管理评价分进行对比 考核结果分析： 1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人 工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得 分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、 问题与建议 指标体系 问题： 1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营 目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员 工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态 度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导 致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议： 1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的指 标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前 提下，再