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4R业务管理方案的解决之道 2/2 R3——业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。 R4—绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。 4R业务管理系统 Ready（计划/预算）——路线图与路标 制定目标，将计划任务层层分解。通过将经营/预算计划落实到部门与行动上，将战略规划变成可执行的计划。 Responsibility（关键岗位）——谁来骑车 角色定位，明确部门和关键岗位的职责。使得绩效可以衡量和管理。 Review（业绩跟踪）——纠偏与加速 对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现。 Results（业绩评估）——排名次、给奖励 将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将里个人利益与公司战略完全挂钩。 4R业务管理 目标 主要活动/工作 工具/方法 关键成果 R1 经营预算/计划 将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上 确定目标 进行目标层层分解 制定经营计划 制定财务预算 行动计划 经营计划 经营目标 关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算 R2 关键职责 进行角色定位，确定关键岗位职责 确定与战略规划一致的关键业绩指标 明确部门关键职责 明确部门关键岗位职责 选择关键业绩指标 关键岗位职责 部门关键 KPI指标 部门关键职责 部门关键岗位职责 关键业绩指标体系 R3 业绩跟踪 通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理 加快改进速度，使企业获得持续成功 建立业绩报告体系 建议业绩质询会议平台 建立行动改进体系 业绩报告 质询会议 行动改进计划 业绩报表 质询会议 行动改进计划 R4 业绩评估 建立严格科学的绩效评估方法和激励机制 将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性 建立业绩与薪酬挂钩模式 确定适当的激励组合 建立严格的淘汰机制 收入组合 激励曲线 业绩矩阵 业绩与薪酬挂钩模式 激励组合 业绩矩阵 R1经营/预算计划 Ready 用脑子打仗 Ready 如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排。每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。 在4R业务管理系统中，经营预算计划是在做什么之前，先想怎么做？也就是“用脑子打仗”。 Ready 经营/预算计划 经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营（用脑子打仗）的过程。 Ready 理解经营/预算计划的351，你就理解了真正意义上的经营/预算计划 Ready经营/预算计划三个构成 量化的经营目标 关键行动措施 风险分析与资源要求 1、量化的经营目标 部门 经营管理目标 销售部 1、销售量3900吨 2、销售收入894，736，134，33元人民币 3、库存量150吨 4、应收账款余额3400万元人民币 5、销售费用2500万元 6、新客房开发数量130 生产部 1、生产量3900吨 2、制造费用xxxxxx万元 3、不合格产品率xx% 4、百件原材料消耗率xx% 采购 1、采购预算达产率xx% 2、原材料合格率xx% 3、内部质量投诉达数n次 人力资源部 1、建立部门标准编制、进行人员合理化，总体用人费用率在2004年基础上降低xx% 2、2004年底完成经理级干部到位率90% 3、主管人员离职率低于1%，职员离职率低于2%，工人离职率低于3% 4、经理级干部每年担任内部讲师40小时以上 5、举办级别及专业人员相关培训x人次 财务部 1、公司总体投资回报率xx% 2、公司总体现金净流量xxx万元 3、本部门管理费用xxx万元 4、财务费用xxx万元 5、不良资产清算率xx% 经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划 导航书 包括战略行动 1999-2001 总公司： 事业部： 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标、总体行动方案 商业结果：总体目标、具体目标及行动 业务部：总体目标、具体目标及行动 部门：总体目标、具体目标及行动 个人：总体目标、具体目标及行动 2、关键行动措施 举措1 具体实施计划1 负责人1 成果1 具体实施计划2 行动1 负责人2 成果2 行动2 负责人3 成果3 行动3 负责人4 成果4 具体实施计划3 行动1 负责人5 成果5 行