[教育学]员工招聘与录用1概述2师大协和2011年.ppt

二、新时期企业招聘的特点 1、匹配性 2、前瞻性 3、互补性 4、互动性 5、多样性 6、多功能性 7、无边界性 唐僧，他目标明确，意志坚定，擅长用人，也擅长用权。从某种意义上说，他就是去西天取经这一远大目标的化身；孙悟空，是成功团队中必不可缺的挑大梁、干实事儿的专业人才，但他恃才傲物，争强好胜，好显摆自己；猪八戒，热情奔放、感情外露，善于活跃工作气氛，他承担了团队的公共关系工作，使工作变得有趣。八戒曾为天蓬元帅的资历让他熟悉各路神仙，用现在的话叫社会关系广泛，能办事。在单调枯燥的取经路途上却是个开心，解闷的，又能够处理好复杂的人际关系；沙僧，他平和、冷静、有耐心，承担了团队的事务性工作，沙僧立场坚定不肯散伙，耐心劝师兄想法搭救师傅，属于团队中忠诚度较高的技术人才；白龙马，作为团队负责人唐僧的专用“座骑”，虽然一声不吭地只知道走路，但如果没有他驮着，唐僧是根本就到不了西天的。 四、人力资源招聘的程序 步骤 活动主要内容 产生人员选聘需求 工作分析 招聘计划制定 招聘计划审批 内部选聘信息发布 外部选聘信息发布 应聘者申请 人力资源规划、招聘目标 招聘岗位、人数、时间、方式、条件等的确定，成本预测 报告主管人力资源领导或董事会批准 征求各方意见、发布信息 通过各种媒体及其他渠道发布消息 收集、整理申请 招募阶段 筛选阶段 资格审查、发布考试通知 考试 面试 体检、资料核实 根据招聘条件筛选 用各种测评手段筛选 根据专家综合测试筛选 根据身体素质要求筛选 步骤 活动主要内容 录用与评价 初步安置 适应性培训 试用 正式录用 评价 步骤 活动主要内容 确定具体部门和岗位 熟悉企业文化、政策规定、工作程序，有一定的业务水平 听取各方意见反馈 按能职匹配，合理配置 效益及录用人员质量评价 战略规划 人力资源规划 人力资源需求预测 比较需求与可用之差距 可用人力资源预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用减低工时提早退休解雇,解聘 招聘 甄选 内部环境 外部环境 人力资源规划流程 员工招聘的流程 制定招聘计划 执行招聘计划 招聘效果评估 反 馈 招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段 （一）招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标具体化为相关的求职者的数量和类型的工作。 1、确定招聘的投入——产出率 2、确定招聘类型 确定招聘的投入——产出率 将招聘看成是一个投入——产出的过程。 投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。 估算投入——产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。 招聘产出金字塔 50 100 150 200 1200 最终招聘的员工 发出录用通知 被面试的申请者 被邀请的申请者 被吸引的申请者 1：2 2：3 3：4 1：6 （二）招聘策略阶段 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。 招聘策略包括 招聘地点的选择 招聘渠道或方法的选择 招聘时间的确定 招聘宣传战略 招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等 （三）建立招聘蓄水池阶段——吸引和寻找候选人的过程 开发候选人资源（建立招聘蓄水池） 以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。 及时建立招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者。 资源利用 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。 看看“它”是怎么做的…… 朗讯公司有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些暂时没机会进入朗讯的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯：建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。 招聘来源的认识 1、内部来源： 在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。 2、外部来源： 外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。 案例 关于招聘来源的案例 G公司原来是一家国有IT企业，2002年改制后发展壮大起来，到2009年产品在国内市场上占有了相当一部分市场份额。为吸引人才，G公司提出灵活的报酬标准。利用高薪引进了一批有外企管理经验、工作业绩优良并对本公司的国际化战略感兴趣的管理人员担任重要职务。 但是这些“空降兵”并没有像战场上从天而降的神兵那样，发挥“空降兵”扭转乾坤的作用。随后的一年半中，G公司的经济效益不断下滑，到目前为止大多数“空降兵”因不适应G公司的工作氛围、复杂的人际关系或对G公司的期望值下降等原因离开了