[社会学]企业运营管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 评估无形资产的战略准备 评估战略准备，识别实施战略的关键内部流程的无形资产，然后全面评估目前的能力，确定为了提高内部流程与战略的一致性所需要作出的改变。 用平衡几分卡作为你的战略管理系统 把公司员工的日常活动与公司的长期目标结合起来： 把公司的愿景变成每个员工都能理解的指标， 把公司高层目标与员工的绩效和报酬结合起来， 用平衡记分卡资料测试、修正将行动和结果相联系的理论。 战略有问题吗? THEN MAP IT 为了执行战略，必须在整个组织中进行沟通，使得员工能够清楚的看到他们的日常活动是如何支持或阻碍战略的执行。如何向员工传达清晰、强制性的信息。 战略有问题吗? THEN MAP IT 使用战略图——用一页纸通过图示把平衡记分卡中财务、顾客、内部流程和学习成长四个方面的原因和结果及其联系描述清楚 战略图简明扼要的告诉员工在组织内是如何将资源（特别是无形资产）转化成战略中所承诺的有形结果 一般战略图 财务： 生产率战略： 改善成本结构：降低直接和间接成本 提高资产利用率：减少工作占用和固定资本 增加收入 建立特许加盟：开发新的收入来源 增加顾客价值：和现有顾客一道扩展公司关系。 顾客：市场战略 产品领先——顾客关系——卓越运营 学习和成长：无形资产 战略能力——战略技术——行动氛围 运营战略框架 公司战略 公司业务 关键资源在业务中的分配 业务单元战略 业务范围（产品、市场、服务的市场细分） 业务单元达到和保持竞争优势的基础 运营策略 (营销、财务战略 ...) 什么是运营特别要做好的？必须发展何种企业能力？ 运营结构 运营流程应该如何架构才能发展支持企业战略的能力 例: 德国联邦铁路的呼叫中心  - 目标: 80%的呼入电话等待时间少于 20 秒  - 现在 (2003初): 30%的呼入电话等待时间少于 20 秒  - 问题: 呼叫中心的职工数量 / 对效率的影响 运营管理有助于: 提供工具以确定高效率的反应性 反应性 劳动生产率 (如秒/电话) 低 高 低劳动生产率 高劳动生产率 平衡 等待时间缩短， 但同时操作员会有 很多空闲时间 等待时间延长，操作员 却几乎达到充分利用 运营管理（本课程）能有哪些帮助？ 第1步: 有助于作出运营中的权衡 反应性 低 高 消除无效率环节 产业现有边界 劳动力生产率 (如秒/电话) 低劳动力生产率 高劳动力生产率 竞争者 A 竞争者 C 竞争者 B 上图是基准公司的情况 不要只是管理现有的体系… 改变它! 运营管理有助于: 提供工具以确定并消除无效率的环节 运营管理（本课程）能有哪些帮助？ 第2步: 消除无效率环节 例: 如果我们开发 / 购买 X 技术将会怎样? 拥有更好的技术 (?) 总是会更好, 但是他们会为此付钱吗? 运营管理有助于: 在系统设计实施之前对其进行评估 反应性 低 高 重新设计流程 产业现有边界 劳动力生产率 (如秒/电话) 低劳动力生产率 高劳动力生产率才 新边界 运营管理（本课程）能有哪些帮助？ 第3步: 对提出的新设计/新技术进行评估 (1)加强营销，合理定价，确定目标客户。 (2) 产品创新。 (3) 流程创新，改善原料管理。 (4) 人力资源管理 (5) 创造一个活泼的，家庭式的企业文化，鼓励员工为公司牺牲。 公司成功的原因 泰勒主义的基本思想是，专业化首先就是基于效率的人性束缚，没有对人性的约束，就没有专业化之上的物质财富。 泰勒主义在文化层面上告诉我们一个基本的道理，那就是企业进步必然伴随著人性的痛苦。技术进步只能减少痛苦，但不可能消灭痛苦。消灭了痛苦与约束，就消灭了企业本身！ 重读泰勒，从头开始 ─中国企业家从哪里获得突破点 LESSON 9：运营管理思维OPERATIONS THINKING * 细节关乎成败 结果导向与流程导向的管理 做事的流程 科学与管理的复利 订单流程 订单规划 订单生成 成本估算和定价 接单与录入 订单甄选且主次划分 结账 退货及赔偿 售后服务 工作调度 订单履行 只要其中任何一个环节出现疏漏，就会导致订单处理出问题，招来客户投诉，损害客户满意度。 教训 跟踪订单时可以注意，订单或相关信息要在不同职能部门之间经过多少次横向传递才能通过整个订单管理周期.订单在不同职能部门之间传递时容易出现纰漏（横向缺口） 营销或行政主管对订单流程的描述往往是掐头去尾的，过于粗略，甚至是错误的.对于订单管理周期的具体细节，高层不甚了了，底层员工仅限于职责范围，所以当订单跨越部门界线、从一个职能部门进入虽一个职能部门之后，它便逐