[管理学]国际企业管理 第十一章 国际企业人力资源.pptVIP

关于人力资源 HR的基本职能 招聘 培训 薪酬 劳资关系 关于人力资源 国际企业人力资源管理的特点： 国际企业全球人力资源管理会因为各国的劳动力市场、文化、法律体系和经济体系等差异，而变得非常复杂。 关于人力资源 表现在： 补贴会因为各国的管理习俗不同而不同； 劳工法律各不相同，有的允许有工会，有的则不允许，工会的作用各不相同。 平等的雇佣关系，在不同国家得到不同的尊重 一些指令经济国家还规定了严格的雇佣制度。 人员配备战略 人员配备：就是为某一工作岗位选择和配置合适的员工。所选择的员工既要适合一个岗位，又要有助于提升企业文化。 人员配备战略 人员配备的四种机制： 民族中心制； 多元中心制； 地区中心制； 全球中心制。 人员配备 之民族中心制 概念：是指关键管理岗位都由本国人才担任的管理模式。 应用：这种模式在实施跨国经营的初期采用的较多。一般日本和韩国的企业较多采用，美国公司也有很多倾向于采用这种模式，而欧洲公司相对少一些。宝洁、飞利浦都曾经采用这种机制。 人员配备 之 民族中心制 采用民族族中心制的理由： 东道国缺乏相应的管理人才，尤其是在欠发达国家经营的时候； 保持公司的统一的企业文化，日本公司经常强调这一点； 实施国际战略的企业，即通过向国外分支机构转移核心竞争力实现扩张的企业，必须通过本国人才实施这一战略。 其他理由 人员配备 之 民族中心制 民族中心制的两大弊端： 限制了东道国人才的升迁机会，导致反感情绪，最终影响工作效率和团队合作。 不能很好地弥补文化差异，本国的人才往往不熟悉东道国的市场环境（产品特性、分销战略、沟通战略、定价战略），容易做出错误的决策，而且本国人才流动性比较强，在一定的任职期间内，用于熟悉东道国环境和准备离任的时间比重很大，往往不能安心工作。 人员配备 之 多元中心制 概念： 侧重使用东道国人才从事管理工作，尤其是中层管理职位。它弥补了种族中心制的缺点。 优点： 弥补文化差异。 人力资源成本低，通常外派人员花费很高。 人员配备 之 多元中心制 缺点： 东道国人才由于对外界的接触较少，而难以升迁到更高职位，而且更高职位的外派人才往往与东道国的中层人才之间形成隔阂。 不利于企业文化的贯彻。区位经济、曲线经济效益都很难实现。这种模式适合于采用多国战略的跨国经营。例：联合利华 人员配备 之全球中心制 概念： 在全球的人力资源中选择和配备合适的人担任相应的工作。 优点： 可以享受全球资源 建立跨文化经营的管理人员队伍，这样的队伍是建立一个强大、团结的企业文化的第一步。实行全球中心的企业可以从区位经济和区县经济以及多方向转移核心竞争力的需求，配备人员。消除文化隔阂，弥补文化差异。是一种有吸引力的模式。 人员配备 之全球中心制 全球中心制的缺点： 可能面临比较高的人力资源成本。 东道国的某些政策性限制。 人员配备 之 地区中心制 概念： 类似全球中心制，只不过是在一个区域内的人力资源中选配人员。可以作为实行全球中心制的一个过渡方式。 应用： 许多跨国公司在放弃了种族中心制之后，采用的是地区中心制。比如聘用新加坡、台湾或者香港的人才担任在中国大陆管理职务。 人员配备 之 四种机制比较 课堂讨论 如何看待人才本地化战略？ 人员配备战略 外派经理人员：无论哪种机制，都面临着向海外分支机构外派经理人的问题，即使采用多元中心制，其高层管理人员，往往也会启用外派人员。采用民族中心制的时候，外派人员全部由本国派遣，而全球中心制或者地区中心制，极可能使本国人员，也可能是其他地区的人员。 人员配备战略 外派经理人员： 影响外派经理人员工作绩效的因素： 没有能力应付海外工作和承担更大的责任 在新环境中遇到问题 配偶不能调整好状态 个人和情感的成熟度 人员配备战略 外派经理人员： 外派经理人员的挑选：在本国表现良好的经理人，不一定都能够在不同文化背景中升任管理工作。有四个指标可以帮助确定外派经理人员的选拔： 自我定位 他人定位 直觉能力 文化的忍让程度 培训与管理 对外派经理人员的培训： 目标：提供外派经理人员在海外岗位成功发展所必需的技能。 内容： 文化培训：熟悉东道国文化是顺利开展工作的前提，包括与客户与本地员工打交道，了解当地文化、社会方面的指示，可以增进亲和力。 语言培训：语言对开展海外工作非常重要，虽然英语是通用语言，但是掌握当地语言可以提高经理人的影响力。 工作培训：工作培训主要针对如何在不同文化环境开展工作进行。 培训与管理 对本地员工的培训： 意义：不应该忽视对东道国员工的培训，因为本地员工是人力资源的主体。 目标：贯彻企业文化，提供工作技能。 内容：企业文化、工作技能、语言培训。 培训与管理 外派人员的召回： 目标：回国后如何适应新岗位，并学会把在海外的经验传授给