[管理学]第4章_组织沟通.pptVIP

全局 注意力 局部 过程 优先级 结果 慢 速度 快 非结构化 过程 结构化 整合型 创新型 规则型 实干型 识别上司的管理风格 根据上司管理风格制定策略 类型 特征 是和不的含义 创新型 有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多) 是:也许 不:不 规则型 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密 是：是 不：也许 实干型 动作快、结构化风格、关注 细节和结果 是：是 不：不 整合型 动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革 是：也许 不：也许 根据上司管理风格制定策略 创新型：让他们参与到问题解决中来 官僚型：“方法比内容重要”，注重沟通形式 整合型：准备好各类相关材料，减少领导承担责任的可能 实干型：注意主动性，直接从问题结果出发进行沟通 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境（文化）策略：选择合适的沟通环境 与上司沟通的程序 沟通对象的特点分析 他们是谁？ 组织中的6类沟通对象：最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者。 受众作为个体有什么特点？ 作为群体有什么特点？ 沟通对象的特点分析 他们基本情况怎么样？ 受众的背景情况 受众对新信息的需求 受众的期望与沟通风格 他们对此事的意见怎么样？ 对你的方案的感兴趣程度 对受众来说是否现实可行 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司） 客体分析策略 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受 客体背景分析 激发受众兴趣 通过利益激发兴趣 具体的好处 事业发展：对目前工作、任务本身、个人声誉 通过可信度激发兴趣 共同价值观念、互惠关系、权力与地位 通过信息结构激发兴趣 “灌输”技巧、“循序渐进”、“开门见山”、“双向”技巧 主体认知策略 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力； 对问题看法的客观程度； 对目标问题考虑的深入程度和系统程度； 考虑好自己的可信度。 受众利益(不同受众利益） 自身可信度 组织目标（与受众目标的结合） 共同价值观（构筑利益共同体） 随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。 我能给受众什么 三、横向沟通 1、横向沟通的定义和作用：横向沟通指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。 组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通 横向沟通的作用： 保证组织目标的实现 弥补纵向沟通的不足 2、横向沟通的类型 （1）根据沟通主体是否来自同一部门 同一部门内的横向沟通 不同部门间的横向沟通 部门管理者间的沟通 部门管理者和其他部门员工之间的沟通 不同部门员工间的沟通 （2）根据沟通主体是否来自同一管理阶层 同一层次中成员间的横向沟通 处于不同层次的没有隶属关系的成员间的交叉沟通 3、横向沟通的障碍 部门本位主义 员工短视倾向 对组织结构的偏见 个性冲突 猜疑、威胁和恐惧 4、横向沟通的策略 树立‘内部顾客’的理念 倾听而不是叙述 换位思考 选择正确的沟通形式 设立沟通官员,制造直线权力压力 四、组织中的沟通网络 四种沟通网络形态 链式 环式 全通道式 轮式 五种沟通形态的效能比较 * * 链型 轮型 环型 全通路型 正式沟通的五种形态 2、非正式沟通网络：小道消息 H A B D F G C E 2、非正式沟通的特点 不受管理层控制 被大多数员工视作可信并可靠 传播迅速 很大程度上有利 关系到人们的切身利益 减少小道消息的消极影响 公布重大决策及时间安排 公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为 公开讨论组织的未来计划 公布组织内外的一些必要信息 公开讨论事物可能的最差结局 五、组织外部沟通 组织 外国公司 媒体 政府 客户 供应商 社区 * 1、外部沟通的障碍分析 沟通目标不一致 利益的不对等(竞争与合作) 行为方式