[经管营销]标准作业.ppt

到处都有浪费现象： 管理应尽量走小循环: 注：循环（周期）时间（Cycle Time）： 一位操作者按规定的作业顺序将所负责的工序 操作一遍所需要的时间。 在标准作业中一个循环时间内的作业应尽量方便、有效，且循环时间（C.T)尽量等于节拍时间(T.T)。 3.具体的推进步骤 逐步完善作业指导书 ￣明确管理指标（目标×结果推移） 安全／无灾害记录，安全日历管理，KYT活动 品质／不良品推移，修理数量（以组为单位） 直通率 成本／材料出成率 （铁板 涂料…） 生产性（GSPH 换模时间 步行步数 搬运工时…） 在库量 生产周期 占用面积… 能量消耗 ￣无论何人都可以在现场看到资料 管理方法 管理的体系 各车间将人员 安全 品质 生产 保全等信息 管理资料在生产现场目视化达到决策者、管理者、监督者、作业者信息共有化。 全员的工作热情，建立目标意识， 各部门 各班组的竞争意识以及共同联合取得改善成果 （EX）进行5S点检比赛 QC小组活动 改善事例发表 创意工夫提案等 公平的评价与奖励表扬的方法 山积图 操作者 时间 A B C D T.T=140″ 时间 操作者 A B C T.T=180″ 图例某车间某条线在某产量下的节拍时140″，各工位循环时间100-160″存在的主要共性问题： 1.作业顺序不合理，行走时间长，操作者数、搬、推、 拿工件极不方便。 2.作业量不均衡，空手等待。 3.B工位操作者作业不熟练，不能满足节拍要求。 4.训练工作不到位，不适应岗位和作业内容变化。 5.作业标准重点不清,一层不变，指导性差。 6.不遵守标准作业的规则，作业随意性大。 图例为产量减小，节拍时间180″经标准作业组合和作业训练增加了A、B、C三个操作者的循环时间和作业内容，D操作者可从事其它工作。生产线处于有节奏感的工作状态。 较好的例子：装焊车间（二、三厢）在没有要人的情况下，为了满足生产和前、后工程的需要02年3月由二班制变成三班制，03年1月由三班制变成四班制。并输出30余人支援其它工程。但后期的培训工作、管理及分 配政策没有到位，使品质出现了一些波动。 现场管理者、组长是否在每天仔细地研究最基本的工作——作业。 作业标准可分为三类： 有关机械设备的标准：各车间设备操作手顺书，TPM管理指导书、点检表等。 有关品质管理的标准：标准作业票，作业指导书，关键工序作业要领书，检查法、点检表等。 有关安全和作业训练的标准：安全守则、劳保穿带标准等，训练手册、计划、场地、道具、评价表等。 设备 操作 及维护 安全与训练 原料零件及 工作的品质 作业 标准 七、作业标准 作业标准应随着标准作业的变化而改变，悬挂现场的作业标准要重点突出、要领明确、有效地指导作业，无效的作业标准要及时撤除。 * * 天津一汽 1 浪费（MUDA） 的概念 动作 作业 A 浪费 C B C 纯作业：通过作业，增加附加价值的作业： 例：A 装件紧固螺丝 W 点焊点 P 冲压制件等。 B 不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不增加附加价值，但不得不作业： 例：拿放部件，检验，物流，走行等 。 A 浪费：作业中不必要的动作： 例：工序中的多余的行走、转身,空手等待,多余的拆、搬运，手修等。标准作业改善的重点之一。 浪费：用「只会增加成本的各生产要素」来表示 可以说浪费是： 不增加附加价值的生产要素的总和 浪费（MUDA） 的种类 最坏的浪费 消灭以下七种浪费首先要通过建立标准化作业和标准化作业改善完成。 后序查前序品质保证方法 以车间内的班组，最终到工位，由工长→组长→作业员把小循环仔细推动实施的方法就是圆满解决问题的窍门，否则就没有办法推动大的110工程循环。 W T A 安达提车 销售店 用户使用后 （可