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反周期操作：低谷时期囤积人才 当裁员的阴云笼罩到越来越多的企业，我们是否该停下脚步重新思考裁员的真正意义。在经济低迷时期对高端人才的恐慌性抛售，非常不划算。理智的企业在这个时候需要做的绝对不是盲目裁员，人才优化或许才是真正有效的潜在路径。　　作为一家知名制药人力资源部的经理，王国良（化名）几乎到了“谈裁色变”的地步。这不仅因为公司的相关规章制度，更重要的是在整体经济形势不好的情况下，裁员已经列上公司日程。如何裁？怎么裁？究竟有没有必要裁？面对一系列问题，他觉得自己更像一个执行者，他所在部门越来越陷入事务性的工作，而非建设性地做董事会的智囊。他甚至怀疑裁员对于公司究竟是否意味着最理想的路径？　　甄别恐慌性裁员　　在寻找过冬路径时，企业往往会习惯性地想到裁员。这似乎是最直接最有效的路径之一。　　“企业或许并没有想清楚自己是否真的确实需要裁员就开始行动了！”尤里克猎头公司CEO于榕透露，在她所接触的客户中，相当一部分企业从今年6月开始就奉行“只出不进”的策略。有的制造企业，甚至不惜把去年才刚刚招聘的毕业生全部裁掉，这些学生被看成是无足轻重的基础性人员。于榕对此表示忧虑，按照她多年从事猎头工作的经验，这批学生在经过稍长一段时间的培训后，是非常有可能成为企业业务骨干的。但是企业看到的是短期利益，并没有想过一旦经济复苏，新一轮的招聘或许会花费更多的成本。　　还有一种变相裁员的方式也正在严重危机中高端人才的利益。据于榕透露，一家原本今年计划上市的大型地产公司，受到经济形势影响，毅然决定资本运营总监降薪高达50%。“从一定程度上讲，这就是逼高管自己走人，如此伤筋动骨的裁员并不明智。”　　大多数的企业不仅早就停止招揽人才，更危险的是做出裁员决定时，并没有认真考虑自身是否真的需要裁员。于榕把这种裁员称之为“恐慌性裁员”。　　有管理人士曾经将裁员策略分为预见型与反应型，两者的区别在于前者事先有充分的计划，能够考虑多种组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；而后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。在没有裁员的A公司、采用预见型裁员的B公司以及采用反应型的C公司的上述心理指标的比对中，可以发现，反应型的C公司员工在裁员之后离职倾向明显提升，归属感显著下降，同时在工作激励及团队精神方面与没有裁员的A公司没有什么区别。　　借力巴菲特：反周期人才操作　　不得不说经营企业与做投资生意有时确实有异曲同工之妙。　　长江商学院人力资源管理教授王一江建议，此时不妨从巴菲特的投资策略中学些精髓。熟悉巴菲特的人都知道，他的著名投资理念是“低迷正是进入良机”。最明显的结果就是对于一个长期看好的股票，你可以花费较牛市时小很多的成本。巴菲特的另外一项专长就是长期持有，即使整体形势不好，也不轻易抛售。当然这建立在其充分的投资决策依据的前提之上。 　　回到企业的人力资源管理上来，就可以看到在经济低迷时期对于高端人才的恐慌性抛售，是多么的不划算。理智的企业在这个时候需要做的绝对不是盲目地裁员，人才优化或许才是真正有效的潜在路径。　　王一江认为，人力资源部门不妨在此时尝试“人才的反周期操作”。一方面要注意保留企业的核心员工，另外一方面此时正是向外搜罗人才的大好时机。“一些以往市场上比较抢手的人才，现在应当注意网罗”。即使暂时没有希望囤积也要注意进行感情联络，“情感投资能让优秀人才留下良好印象，为彼此合作留下很大空间”。　　其次，王一江建议在经济形势不景气的状况下，对基础员工进行培训也可以成为人才优化的路径之一。经济高速发展时，企业的精力可能更多投入经营方面。此时是时候放慢你的脚步，对员工进行培训了。如此不仅有助于稳定民心，也有利于员工素质的提高。美国丰田公司的总裁曾公开表示，在公司困难的时候不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”　　是否在经济不景气的情形下，进行恰当的人才优化，与行业的关系其实并不是很大。“这或许与企业的规模和财务状况相关”，但是王一江认为如果企业真正考虑到长远的战略与发展，人才优化正当时，低谷时期囤积人才不失为一种明智选择。　　此时，人力资源究竟应该做什么　　相对于恐慌性的裁员，聪明的企业实际已经开始操作优化自身的人才结构。华信惠悦咨询公司上海分公司总经理袁凌梓最近一直和一家民营汽车配件企业进行接触，尽管受到经济形势的影响，汽车行业也受到很大冲击，但这家企业和别人走的却不是一样的路子。就在大部分的人力资源经理正在裁员的泥沼中奋力挣扎时，这家企业却开始广泛地接触大量从汽车企业退出来的优质人才，委托猎头帮助寻找。按照他们的思路，趁这个时候高薪囤积一批优