第4章、组织环境和组织文化.pptVIP

第四章、组织环境和组织文化 重点内容： 环境的构成 环境分析 组织文化的内容 企业社会责任的内容 管理的万能论、象征论 万能论——管理者对组织的成败负有直接的责任，起巨大作用。 象征论——管理者对组织目标的实现影响很小，许多管理者无法控制的外部因素起作用。 正确的观点：管理者对组织的发展起很大作用，但又受到组织环境的影响。 第一节 组织环境 “人才市场上营销人员短缺”对于一般企业属于什么因素？ 企业营销人员素质低下对于企业而言属于什么因素？ 二、一般环境(General Environment) PEST分析 1.政治环境（ Politics ） 2.经济环境（ Economy ） 3.社会文化环境（ Society ） 4.科技环境（ Technology ） 5.自然环境（Nature） 6. 国际环境（International） 三、任务（具体）环境(Task Environment) 1.资源供应者（供应商） 2.服务对象（顾客） 3.竞争者 4.同盟者 5.政府机构 6.特殊利益团体 四、环境管理方法 一般环境主动适应 任务环境可以而且应该通过努力管理 广告、联盟、舆论 康洁利公司面临的问题 康洁利公司是一家中外合资企业，中方占有60%的股份，外方占有40%，生产高档涂料产品，产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。 开业在即，谁出任公司总经理呢？董事会决定从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。 米勒先生有18年管理涂料生产企业的经验，在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。 谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。 多数人认为：米勒先生工作认真，技术管理上是内行。他不了解中国情况，对中国许多东西不能接受。中方曾建议结合我国情况制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他想“让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。他害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生的美国模式建立了一整套规章制度，但缺乏活力。 米勒先生试图建立分层管理制度，但没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任。 米勒强调，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。 米勒走后厂家选派了一位懂经营管理年轻副厂长任总经理。新班子迅速制定了新的规章制度，调整机构，调动全体员工的积极性。采取了多种促销手段，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。 1．试运用管理学中的有关原理分析康洁利公司起落的原因。 2．从本案例中你得到了什么启示？ 第二节 环境分析方法 一、组织环境特征分析 1．环境的不确定性分析 复杂性:要素多少； 动态性:要素变化性。 （1）低度：简单+稳定 （2）较低度：复杂+稳定 （3）较高度：简单+动态 （4）高度：复杂+动态 环境不确定性矩阵 2．环境的竞争性分析 三、SWOT综合分析方法 安索夫1956提出 优势Strengths、劣势Weaknesses 、机会Opportunities 、威胁Threats 确定相应的生存和发展战略的决策分析方法。 SWOT战略选择图 惠普的企业文化 　　创建于1939年、总部设在加州的惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业文化闻名于世。 　　作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢，仿佛置身在大学校园的餐厅中。 惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断的自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人承担的责任，这一直是驱使公司取得成功的动力。 　　惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。“只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。 　 惠普公司的成功相当程度上得益于它恒久的企业文化：惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个