[人力资源管理]人力资源管理薪酬与激励.ppt

浮动工资计算示例 计算KD值： A部门： C部门： 雇佣关系与心理契约 交易型 过渡型 平衡型 关系型 封闭 开放 短期 长期 心理契约（ROUSSEALL） 雇佣关系与心理契约 半现期合同 交易型 低投资 过渡型 高投资 平衡型 相互投资 关系型 工作导向 组织导向 种类少且短期 种类多且长期 雇佣关系（TSUI） 雇佣关系与心理契约 低相互投资 认同感弱 信任感弱，公平性低 可觉察的支持低 平衡投资 认同感一般 信任和公平性一般 可觉察的支持一般 高投资 认同感一般 信任和公平性一般 可觉察的支持一般 高相互投资 认同感强 信任感、公平性高 可觉察的支持一般 工作导向 组织导向 种类少且短期 种类多且长期 中层经理对四类雇佣关系反应 要不要开除高飞，史峰应该怎么办？ 要不要开除高飞，史峰应该怎么办？ 1，问题的关键在于建达现有的系统是否科学，完善，管理流程是否适合公司目前的实力？ 2，高飞事件真正应该引起建达警戒的，是公司职务代理人制度的缺失。当然，这背后更深层次的原因，还是管理控制体系的缺失。 3，史峰应该和他的高级管理班子一道，把与市场同步增长作为建达目前的工作重心。 4，权力就像攥在手里的沙子，如果你用力纂紧它，它就必将会从指缝里流失，造成企业内部的权力缺省，但是如果你完全放松它，它又会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。 5，史峰不应该开除高飞，相反，应把这件事作为一个契机，来推动组织变革。 * * 薪酬设计的重点在于“直接薪酬” * 薪酬关系到员工的切身利益，因此，一般的员工都特别关注自己的薪酬，处理不当容易引起员工的不满 * 不仅仅进行总体薪酬的设计，而且还应该考虑各部门的合理安排，因为每一种薪酬的作用也不一样 * Integrity：开除要人；变革型领导的研究；实话实说 * 薪酬关系到员工的切身利益，因此，一般的员工都特别关注自己的薪酬，处理不当容易引起员工的不满 * （1）在计算人工成本时，不能简单地考虑工资率，而且还应该考虑员工的工作效率 （2) 招聘时不仅要考虑职位的薪酬水平，而且还应该考虑应聘者的能力水平 * 薪酬关系到员工的切身利益，因此，一般的员工都特别关注自己的薪酬，处理不当容易引起员工的不满 * （1）在计算人工成本时，不能简单地考虑工资率，而且还应该考虑员工的工作效率 （2) 招聘时不仅要考虑职位的薪酬水平，而且还应该考虑应聘者的能力水平 * 职位调整后应如何定薪？这里提供了基本原则：任何一个职位上，初入者由于缺乏实际经验，工薪在25百分位以下 如果具备了较丰富的经验，能够独立、熟练地完成自己的职责，工薪就在25——50百分位之间 如果持续保持较高的业绩水平，工薪可以逐渐晋升到50——75百分位之间 75百分位以上是比较罕见的区间：通常只对应那种资深任职者，他们是职位的标杆，业绩最佳且能力最强，同时他们还没有机会晋升到更上一级的职位（例如本人缺乏晋升所需的关键能力、意愿问题或组织长期不能提供空缺职位） 容易讲错 * 综合考评要按照不同标准职位来分组，每个组内部再排队。 * 这是一个样表，调薪比例视公司业绩增长情况，年年不同 * 所有的关于职位、工薪的盘点工作都是依据这张表来进行的。 等级结构的不足 ★ 设计难度大，边界选择困难 ★ 起不鼓励员工发展的作用 ★ 晋升机会不多，会影响部分员工的工作积极性 宽段结构Broad Banding(1) 专业人员 管理人员 高层领导 $26,000 $60,000 $30,000 $90,000 $80,000 $160,000 宽段结构Broad Banding(2) $26,000 $60,000 职位1 职位2 职位3 职位4 职位5 职位6 $29.5 $34.5 $45.0 $47.3 $50.1 $59.1 宽段结构Broad Banding(3) $26,000 $60,000 主要输出 市场值 $32,000 $26,000 $40,000 $32,000 工资带 工资带的确定因素 对工作的理解和掌握程度 胜任特征的发展：领导能力、专业技能 宽段结构Broad Banding(4) ★ 有限的几个段 ★ 非常宽的段 ★ 很大的重叠度 ★ 没有象职级结构那样的中点 ★ 每个职位都可根据市场确定“目标价” 宽段结构Broad Banding(5) ★ 增加组织灵活度 ★ 鼓励员工个人的发展,而不是论资排辈 ★ 通过消除等级障碍鼓励配合协作 ★ 鼓励