财务管理未来角色的转变-企业的拥护者或监督者(ppt 15).pptVIP

財務管理未來角色的轉變─企業的擁護者或監督者 第三組 褚國廷 詹雅玲 謝力勳 陳建賓 涂哲宏 陳簾妤 前言 １．透過組織再造達到高績效 　　企業必須打破過去，對組織做徹底改變。 ２．面對組織再造，財務管理的角色 　　財務工作必須整合至企業經營結構中。 ３．整合所面臨的問題 　　整合過程中，觀念及心態跟不上再造的腳步。 ４．財務管理者的角色定位 企業擁護者或企業監督者。 CBD的例子 1983~1987年間：一度虧損，甚至有關　　　　　　　 廠的危機。 1988~1990年間：開始著手改變，不過　　　　　　　　在之前就使用TQM等　　　　　　　　方式來改善。 1990~1993年間：獲利績效佳。 整合採行ABM制度 在ABM整合系統中，財務資訊和作業資訊是從未被分開的。 整合的作業及財務資訊是屬於管理者與全體員工的，並且用於每日的基礎上。 高績效公司中財務專家所扮演的角色 1.教育者：(1)管理者會教導財務專家企業營運的 方式 (2)教導管理者如何分析企業在財務上 的機會與整合組織的決策對經濟的 影響。 2.整合者：統整公司內部各部門的財務資料並將 其提供給前線管理者、企業領導人、 及高階管理者 競爭模型 兩種競爭哲學： 1.企業的擁護者： 幕僚單位採取服務導向 財務專家所扮演的是協助者的角色 2.企業的監督者： 幕僚單位獨立於公司之外 財務專家所扮演的是監督者的角色 競爭模型 實例：CBD與Ｂ公司之競爭哲學 核心價值(Core Value) 1 、義務(承諾)方面(Commitment)： 　　 a、服務(Service) 　　 b、角色 (Role) 2 、能力方面(Capability)： a、焦點(focus) b、責任(Responsibilities) 服務 角色 焦點 責任 CBD與B公司財務系統比較 結論 1.財務部門的角色由監督者轉為擁護者時，員工心態也會轉為重視團隊的合作。 2.兩種財務組織的差異可以四個核心價值來看出：服務、角色、焦點及責任。 3.在未來，財務部門應扮演協助者的角色，幫助組織做更完整的營運規劃。 * * 100% 98% Total Role 53% 8% 記帳者 41% 30% 專家評論者 6% 60% 團隊成員 B Corp CBD 採用監督者哲學，績效不佳。建議轉換為擁護者角色。 採用企業擁護者的哲學，改革成功 成功與否 報表制作 支援各部門 責任 內部要求 對外競爭 焦點 記帳者 團隊合作 角色 高階經理人 各營運單位 服務 企業監督者 企業擁護者 競爭哲學 B Corp CBD 受環境趨勢影響，企業若想造就高績效，就必須做根本且全面性的轉變。因此，財務管理者身為企業的一部份，亦應加入此一轉變的行列，使財務管理整合到企業經營結構中。 　　財務工作整合到企業經營的觀念雖無爭議。但許多企業在實際執行時，常因高階管理者觀念未跟著轉變，或財務主管的抗拒心態及能力不足，造成整合的期望與實際間產生落差的現象，進而使企業改造難以發揮其績效。 　　傳統的財務管理一直是獨立、監督的角色，造成財務部門未能整合到企業營運中．這也使其逐漸成為企業改造過程的邊緣部門。若財務人員覺悟到此一情勢，力圖扳回劣勢，就必須一改企業監督者角色，成為企業擁護者。 　　 　　例子：CBD-－從企業監督者到擁護者 　　　　　B公司－堅持當企業監督者 CBD公司的結構上，財務控制是整合了作業管理及財務管理而去進行的，這兩個系統的整合在獲利上扮演了一個關鍵的角色。 　　CBD是全球超過3500個客戶，而且在市場上有240億元的市場，在美國國內，就超過800個客戶並且有60億元的市場，但在未導入ABM以前，也曾一度虧損失關廠的危機。 　　在1983~1987年間，CBD是虧損的，企業擴展的越大，損失反而提昇的越多，公司也在逼不得已的情況下，下了最後通諜說，如果不能使企業能夠獲利，就是賣掉公司，然後關廠。 　　在1988~1990年間，CBD開始從事改變，管理部門就對當時的管理溝通及控制系統來做改善，其實在1988年之前，管理者已開始以TQM來持續改善，使流程更加健全，但成效卻不大。 　　在1990年時，北美產業剛打平損益兩平，同一時間在美國的績效最高為稅前5%的利潤，全球上最好的則是12%，但是CBD卻達到20%，顯示了組織的成功，而公司主管是將其歸因於管理溝通和控制系統的改