让复杂组织“轻”起来.docVIP

? 让复杂组织“轻”起来 ???? 来源：哈佛商业评论??作者:伊夫.莫里厄（Yves?Morieux）???????随着商业世界的日趋复杂，企业面临的绩效要求也在不断增多。比如，产品既要优质，又要低价；一方面要创新，另一方面又要高效。为了协调多个相互冲突的目标，企业管理者往往会重新设计组织结构、绩效衡量指标和激励措施，根据外部挑战的变化来调整员工行为。于是，组织层级越来越多，工作程序也越来越繁复。由此造成的恶果是，员工的工作热情下降，企业生产力也日渐低下。??????其实，企业面对复杂局面，不必把繁琐的行为指南和操作规程强加给一线员工，而是创建一个合适的环境，让员工在面对复杂挑战时，能够相互协作，共同开发出有创意的解决方案。本文就介绍了这样一套方法，它包含六条简单有效的原则，作者称之为“聪明原则”。它们可以帮助经理人充分调动下属员工的技能和智慧。??????让员工了解彼此的工作?经理人的工作就是要确保员工彼此了解，让他们知道其他人有什么样的目标，必须面对哪些挑战，服从哪些约束，又有哪些资源可以利用。此类信息在正式的岗位描述中是找不到的，只有通过观察和互动才能了解。没有这样的相互理解，人们就会把各种问题归咎于他人，埋怨别人缺乏智慧或技能，而看不到问题的根源其实在于资源匮乏和组织约束。??????强化整合者的角色?公司前台部门和后台部门之间的矛盾往往是不可避免的。后台部门通常追求工作流程和内容的标准化，而前台部门则必须顺应每一位客户的具体需求。要解决这一矛盾，比较明智的做法是授权一线员工（或群体）扮演整合者角色，让他们担当更多的责任，在影响他人的问题上给予他们更多的发言权。??????赋予员工更多权力?组织中最没权的人通常承担着最大的合作重任，得到的褒奖却最少。当他们意识到这一点时，往往就会放弃合作努力，退缩到自己的小天地里。公司若想避免这种情形，就需要赋予他们更多权力，鼓励他们走出小圈子，信任他人，工作积极主动，增加绩效透明度。??????增加互惠互助的需求?促进组织内建设性合作的一个好办法，就是扩展整合者的职责，让他们负责一些超出自己直接控制范围的事务，这会促使他们寻求权衡之策，而不是知难而退。反之，如果你评价下属时只看他自己可以控制的事情，那么当你在其他许多问题上需要他们贡献力量的时候，他们就会避而远之。??????让员工感受到“未来的阴影”?决策后果显现得越迟，就越难追究决策者的责任。作为领导者，你如果能把未来拉近一些，人们便更容易感受到未来的阴影。例如，公司里许多项目或工作流程从启动到结束的时间常常可以大幅缩短。你也可以通过指派经理人负责下游工作，提高绩效评估的频率等方法，让人们感受到未来的阴影。??????责罚不合作者?有时，公司里缺乏直接的反馈回路，员工因此无法看到自身行为所造成的后果，以及自己与其他人之间的相互依存关系。在这样的情况下，管理者必须自行连接反馈回路，办法就是明确引入奖惩制度：对不肯合作解决问题的人或单位进行处罚，哪怕问题并不出在他们的管辖范围内；同时，当各单位成功合作时，要增加对他们所有人的奖励。??????当公司去除了造成挫折感和低效率的复杂做法，员工满意度和公司业绩将比翼齐飞。作为公司领导者，你肯定也不愿意面对一张布满箭头和层级的组织结构图吧。那么，何不应用本文介绍的六条原则，轻轻松松地提高公司绩效呢？