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戴尔黄金三原则 目录 [隐藏]  1 什么是戴尔黄金三原则？  2 1.坚持直销  3 2.摒弃库存  4 3.与客户（包括顾客和供应商）结盟  5 戴尔直销在中国 [编辑] 什么是戴尔黄金三原则？ 戴尔计算机公司 1984 年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机 系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至 2000 年 1 月 28 日的过去四个财季中，戴尔 公司的收益达到270 亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有 35800 名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人 计算机供应商。 目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔 在 1994 年推出了 www ．dell ．com 网站。今天，基于微软公司Windows NT 操作系统，戴 尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40 ％～50 ％。戴 尔 PowerEdge 服务器运作的 www ．dell ．com 网址包括 80 个国家的站点，目前每季度有 超过 4000 万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或 多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客 户结盟” 。 [编辑] 1.坚持直销 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式” （Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向 戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产” 。戴尔所称的“直销模 式”实质上就是简化、消灭中间商。 A 、细分市场：比顾客更了解顾客。 （1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每 一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡 量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就 可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也 有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。 （2 ）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维 持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994 年时，戴尔公司的顾客还只有 两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为 35 亿美 元；到 1996 年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市 场，同年公司资产升至 78 亿美元；而到了 1997 年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球 性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、 教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年 公司资产攀升到了 120 亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深 入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。 B、研究顾客，而不是竞争对手 戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但 在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到 了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： “ 中国消费者看到实实在在的东西才会购买。” 虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味 让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个 人消费者。 C、网上直销 戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销 售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到 2001 年增加到 50 ％。 戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供 应链。 D、直销的代价 首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多 的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃 利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的 全球信息和通信