组织管理模式方案初稿修改.pptVIP

本报告使用 本报告仅供合肥国轩置业公司（以下简称“国轩”）内部使用，，不得向国轩以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于公司内部建议文件，仅限于内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 目录 组织结构设计必须以战略为导向，遵循管理的基本原则 同时，还应充分考虑房地产行业特点对组织结构设计提出的要求 根据组织结构设计的基本原则，结合房地产行业特点，以战略要求、行业要求、总公司内部要求、业内企业的成功做法为本次组织结构优化设计的出发点 对房地产企业，本地单一项目的管理多选用职能制模式，当进行多项目、多区域管理时，单一公司的职能制管理会因为管理幅度与难度的增加等原因导致管理的混乱，因此项目公司管理模式必须考虑演变 对于同一区域多项目运作的房地产企业，通常采用矩阵制项目管理模式进行项目管理 目录 内审部组织机构对项目公司分工 房地产项目的总公司主要职能对项目公司 总公司的主要职能对项目公司管理（1） 项目公司的主要职能 项目公司的主要职能 项目公司组织机构及职能分工 项目公司组织机构及职能分工 项目公司行政人事部的主要职能 项目公司/工程部的主要职能 项目公司/工程部的主要职能 项目公司/营销部的主要职能 项目公司/营销部组织机构及职能分工 项目公司/财务部的主要职能 第三章：合肥国轩置业公司与项目公司管理关键权责划分 一。项目拓展关键权限设置 1.开发地块筛选：有项目公司主持，总公司相关部门参与建议，副总经理审核对总经理审批。 2.初步可研测算：有项目公司主持，总公司相关部门建议，副总经理审核，总经理审批。 3.项目可行性研究报告：有副总经理牵头项目公司主持，总公司相关部门建议，总经理审批 4.签订合同：有项目公司主持，总公司相关部门协助，副总经理参与，总经理审批。 5.项目实施：有项目公司执行，总公司相关部门执行与监督， 第三章：合肥国轩置业公司与项目公司管理关键权责划分 三：项目工程管理 第三章：合肥国轩置业公司与项目公司管理关键权责划分 二：规划设计 * 合肥国轩置业有限公司 组织项目公司管理模式方案初稿 上 第一章：房地产开发企业组织结构设计原则与项目管理模式 第二章：合肥国轩置业公司组织结构与项目公司管理模式 第三章：合肥国轩置业公司与项目公司管理关键权责划分 第四章：合肥国轩置业公司与项目公司持股比例的股份管理 精干高效：机构精简，人员精干 责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应 有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围 灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应 执行和监督分设：保证监督机构的实际作用 客户导向原则：以统一形象面对客户并满足客户需求 专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和总公司目标任务的统一性 管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织结构设计 资金密集 管理密集 产品生产周期长 生产环节多 高风险 从事房地产业对资金的要求很高，一个房地产项目，少则投资上千万元，多则几个亿，它完全是一种投资行为 随着社会化分工的进一步明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，项目评估、策划、设计、建筑、装饰、物业管理等，但这些资源如何有机地结合起来，发挥最大的优势 房地产项目从投资决策到项目，施工，入伙，短则一、二年，长则三四年，产品的生产周期比较长，在生产过程中遇到的可变因素比较多 从投资评估，到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约 投资则意味着风险。目前房地产业的竞争十分激烈，市场瞬息万变，风险较高 资金的控制应高度集中 组织结构应利于社会资源的有效组合，便于管理上的控制和协调 组织结构应尽量减少管理层次，减少部门壁垒，加快信息沟通，同时对外界变化反应灵活 组织结构应使专业之间的沟通畅通无阻，同时强调对过程的监控 应加强对外部市场掌控和内部运作的相互监控，增强反应灵活性 特点 要求 组织结构优化设计 业内优秀集团的组织体系运行成功之处 业内优秀企业面对合肥国轩面临问题的解决之道 总公司方面可通过组织结构优化解决的问题 减少组织结构层次 增强沟通效率，加强内部监控 加强资源集中管理，对资金、人力、采购、计划等实行集中管理 对外部反应灵活 根据总公司的未来可能的区域战略、产品战略明确对组织结构的要求 根据未来发展所需要的能力，通过组织结构予以加强 战略要求 内部要求 行业要求 业内企业的成功做法 项目集团 开发 设计 工程 销售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协