包政(营销组织的绩效管理).pdf

营销大讲堂+MarketingFec 营销组织的绩效 ■■_ 知识经济时代，企业必须从 “绩效考 形成见解、思路、对策和计划。 I-1--． 在这过程中，上司的责任就 } 思考，而不是越俎代庖、代人受 学习和成 业绩作贡献， 必须在上司管理者与下属员工 不能图省事，更不能当甩手掌柜， 暇 之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕 听取下属的心声，反复推敲和审 ”和 着提高整体绩效展开循环管理。 解和思路，找出其中的破绽和不 循刁难 “绩效管理循环”包括四个环节：明确 己的经验和知识，在认可下属合 一 厶 工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、 提下，持续对下属提出质疑，促： ～ 一 兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录 调研和思考，直至下属清楚承担 在案，尤其是上司 “传、帮、带”的内容必 务、涉及到哪些方面、有何内在 须记录，作为人力资源管理的决策依据。 的关键是什么。借用王永庆的话 什么玄学，而是一项麻烦的工作 明确工作任务 不怕麻烦，才能避免明天可怕的 每个管理者上司要在 “目标管理”的基 非的话是 “思想上的艰苦奋斗”。 础上，依据绩效指标 (KPI)指导和帮助下 队伍培育和企业持续发展，只能 属明确年度的工作任务，明确学习计划和成 在这过程中，上司的责任就 长方向。这个环节大约需要持续一个月的时 置任务、传授知识和经验，使下l 间。 的意图和上司的要求，从而，更 第一，明确工作任务。对每个下属员工 务的性质和内涵，制定出切实可 来说，企业在 “目标管理”中确定的各环节 案。世上没人天生就会做事情 ， “绩效目标”(个人级KPI)只是一个抽象的 区别在于 “可塑性”。按照 日本 概念。管理者上司必须指导下属员工，把 “绩 上司在布置任务时，要求下属复 效 目标”转化为 “工作任务”，并促进下属 务的思路”，并有针对性地提供生 2008年 第12 f~,,4arketinqecturefoom+营销大讲堂 如果遇到的是一个新手或一项全新的任务， 赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任 更是不厌其烦 ，要求下属复述5次，直至产 何手段，可以持续调动工作者的积极性。 生 “质感”，确保 “一次做到位”，确保整体 协同的有效性。 纠正工作偏差 第二，明确成长方向。尽管人们都说 “员 这个环节贯穿于整个工作年度，由上司 工是企业的财富”，但是，很少有企业关注 持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况， “人才队伍”的培养和把员工的 工“作、学习、 不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、 成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省 采取措施、及时纠偏 ，确保整体协同的有效 略了员工的 “学习和成长”的环节，驱使员 性，确保每个员工如期完成任务。 工在 “工作”和 “业绩”中循环往复、疲于 第一，检查落实情况。诸多企业或老板， 奔命。